Модель Дж.Хоманса

Шкала Танненбаума и Шмидта

Ценностный барьер

Теория организационного поведения строится на посылке о том, что люди ведут себя, исходя не из реаль­ности, а из ее восприятия. Менеджеры часто не пони­мают рабочих (как и рабочие их) и начинают думать о них с опозданием на много лет. В одном исследовании супервайзеров попросили проранжировать факторы, которые важны не для них, а для рабочих. Иными сло­вами, надо было посмотреть на их деятельность глаза­ми рабочего. О том же самом попросили и рабочих.

Низшие чины управленцев высоко оценили зарп­лату, безопасность труда, карьеру и хорошие условия труда как то, чего якобы больше всего хотят рабочие. Напротив, сами рабочие хотели бы для себя прежде всего понимания и уважения со стороны менеджеров и самореализации в труде. Супервайзеры низко оце­нили то, что рабочие поставили на первые места, на­пример, понимание проблем персонала.

Таким образом, при отсутствии языкового барьера препятствием к эффективному взаимодействию в орга­низации может стать ценностный барьер. В этом отно­шении многие современные руководители, полагают социологи, все еще остаются на уровне представлений начала века.

Именно тогда развивались идеи «классической» теории, в которой основной акцент ставился на потреб­ности и цели организации, а не на интересы индивида. Напротив, современные концепции исходят из широ­кого разнообразия стилей поведения неформального (как, впрочем, и формального) лидера. Р.Танненбаум и В.Шмидт попытались проранжировать такое многооб­разие, и у них получилась шкала, крайние точки кото­рой обозначают:

1) лидера авторитарного типа, ориентированного на задачу, максимально использующего свою власть и минимально — свободу подчиненных;

2) лидера демократического типа, ориентированного на коллективное принятие решений, допускающего максимум свободы при минимуме власти. Между ними расположены все другие типы лидеров [93, с. 70-72].

Для того чтобы объяснить механизм неформальных групп, Дж.Хоманс построил несложную модель, вклю­чающую три основных элемента: задания, взаимодей­ствие и установки. От руководителя люди получают производственное задание, выполняя его постоянно и ежедневно, они организуют процесс взаимодействия (систему конкретных поведенческих актов), и, как след­ствие, между ними возникают определенные чувства, привычки, ожидания, симпатии и антипатии. Причем чем чаще и интенсивнее взаимодействие, тем сильнее взаимные чувства, и наоборот.

Возникает своего рода эффект наполнения, или спиральный процесс, и если он не прерывается, то члены малого коллектива со временем становятся все более похожими друг на друга. У них возникает то, чем все они дорожат, в частности, нормы совместного по­ведения. Такой нормой может быть, например, простое правило: «Ты не должен общаться с руководителем чаще других или больше, чем это объективно необходимо, если стремишься сохранить авторитет в группе».

Итак, нормы как неписанные законы возникают на достаточно зрелом этапе развития человеческой общ­ности, они аккумулируют прошлый опыт, высоко це­нятся людьми и выполняются нередко с большим при­лежанием, чем формальные нормы, например, свод должностных обязанностей, различного рода инструк­ции и приказы. Чем больше сплочена общность, тем больше выполняются нормы и сильнее к ней тянутся индивиды. По отношению к тем, кто нарушает нормы, применяются, опять же, неформальные санкции.