Разработка прогноза развития ситуации

Структурирование и диагностика проблемы

Уточнение симптомов проблемы. Сбор дополнительной релевантной информации.

Содержание этих этапов полностью определяется спецификой проблемной ситуации.

Например, для проблемы "Ограниченность ресурсов сырья" содержание этапа "Уточнение симптомов проблемы" может выглядеть следующим образом:

· Определение динамики средних закупочных цен на сырье.

· Определение изменений ассортимен­та сырья и его сортности.

· Определение изменения среднего чи­сла и размера поставок сырья.

· Определение изменения объемов производства сырья.

· Определение изменения объемов вы­ручки от реализации, прибыли и рента­бельности продукции

· Сбор дополнительной релевантной информации для данной проблемы может включать:

· Переговоры с поставщиками сырья.

· Анализ мнений специали­стов по приемке сырья и руководителей других аналогичных предприятий.

· Анализ динамики мировых цен на сырье.

· Анализ конкуренции на рынке данных видов сырья.

При анализе ситуации важно выделить ключевые, причинные элементы про­блемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагно­стики проблемной ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации опреде­ляются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возни­кающие в связи с этим проблемы.

Этап структуризации проблемы называется большинством исследователей в области менеджмента основным этапом процесса принятия решения.

Но это и один из самых мало изученных этапов. Процесс структуризации проблемы остается творческим процессом.

В общем случае при структуризации решаются следующие основные задачи.

1. Классификация проблем по категориям – определение того, на что влияет существование той или иной проблемы, или под влиянием каких сфер деятельности организации и внешних факторов они (проблемы) находятся.

2. Идентификация элементов (показатели, факторы, признаки и т.д.), составляющих сущность проблемы, воздействующих на проблему или находящихся под ее влиянием.

3. Оценка зависимостей между элементами – как они воздействуют друг на друга.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых проблемных ситуаций:

· будет ли проблема усугубляться,

· какими темпами,

· возможно ли улучшение ситуации,

· или положение будет стабильным.

Не прогнозируя ход развития событий невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной ин­формации большое значение имеют не только количествен­ные, но и качественные оценки, традиционные методы рас­четов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всег­да мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

Перечисленные выше причины делают актуальной про­блему применения методов экспертного прогнозирования в большей степени ориентирующихся на работу, как с количе­ственными, так и с качественными экспертными оценками.

5.2.3. Разработка управленческого реше­ния

В состав третьей стадии, собственно разработки управленче­ского решения входят:

· Генерирование альтернативных вари­антов решений,

· Формулировка ограничений и критериев принятия решения

· Прогнозирование возможных результатов решений.

· Оценка альтернатив.

Генерирование альтернативных вари­антов решений

Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать

· как специальную организацию и проведение совещаний с использованием методов типа моз­говой атаки,

· так и создание автома­тизированных систем генерирования альтернативных вари­антов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны.

· Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения осно­вана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем.

· Различные способы синтеза управ­ленческих решений из определенным образом структуриро­ванных составляющих.

· В более сложных ситуациях - объеди­нение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения

На этом этапе ЛПР на основе уточненных им целей определяет критерии, по которым будут оцени­ваться варианты решений, а также ограничения, которые в соответст­вии с имеющимися в его распоряжении ресурсами будут накладывать­ся на них.

· Это могут быть ограничения по:

· видам сырья;

· размеру складских помещений;

· финансовым возможностям;

· наличию квалифицированных специалистов и др.

Примеры критериев, на основа­нии которых будет осуществляться вы­бор решений:

· обеспечение требуемых объемов производства;

· обеспечение качества сырья или продукции;

· максимизация прибыли;

· минимизация закупочных цен;

· минимизация расходов, связанных с производством, хранением на складе, транспортом и т.д.

Прогнозирование возможных результатов решений

Основная задача разработки сценариев ожидаемого развития ситуации при реализации решений - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Разработка прогнозов возможных результатов решений производится, преимущественно, с использованием технологий ситуацион­ного анализа и экспертного оценивания, дающих возмож­ность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертного оце­нивания при формировании альтернативных вариантов сце­нариев является метод мозговой атаки в сочетании со спе­циальными методами использования аналитической инфор­мации.

Оценка альтернатив

На данном этапе должен быть осуществлен анализ альтернативных вариантов решений с целью отсева заведомо нежизнеспособ­ных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, за­ведомо уступающих другим, также предложенным для рас­смотрения.

Технологии отсева могут быть достаточно разнообраз­ными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтерна­тивные варианты решений, достойные дальнейшей более глубокой проработки и сравнительной оценки.

На этапе оценки альтернатив целесо­образно использование коллективных экспертиз, обеспечи­вающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты. К их числу можно отнести методы Делфи, круглого стола и др.