Принципы выделения процессов

Переход от традиционного функционального к процессному подходу – кардинальное изменение деятельности компании.

Даже без попытки коренной реорганизации деятельности компании построение процессной бизнес-модели – фиксация бизнес-процессов в виде схем – полезна, она позволяет увидеть многие недостатки организации деятельности компании. Часто обнаруживается неоправданное дублирование операций, иногда – отсутствие нужных операций. Ликвидация этих недостатков способствует повышению эффективности деятельности. Коренная же реорганизация деятельности, построение компании «с чистого листа» с применением процессного подхода, что и предполагает «настоящий» реинжиниринг, в некоторых случаях обеспечивала повышение эффективности в десятки раз.

Процессный подход отнюдь не должен охватывать все, что делается в Компании, а лишь ту часть деятельности, которая непосредственно направлена на удовлетворение потребностей клиентов. «Внутренние» функции с множеством входов и выходов и небольшим числом операций между ними: управление персоналом, бухгалтерский учет и пр. – должны остаться функциями, управляемыми традиционными способами. Однако важно нормативно установить взаимодействие руководителей этих функциональных подразделений с руководителями бизнес-процессов.

Основной вопрос перехода к процессному управлению компанией формулируется следующим образом: выделять ли «сквозные процессы» или провести границы процессов по подразделениям?

У последней позиции много сторонников как среди менеджеров компаний, так и среди консультантов (придуман даже специальный термин – «Сегментированное управление бизнес-процессами»). Это отвечает сегодняшнему уровню управленческого мышления наших руководителей. Иногда все можно свести к смене терминологии, «измениться, не меняясь».

В таком подходе есть рациональное зерно – регламентация зон ответственности, но оно лежит скорее в области «регулярного менеджмента», чем процессного подхода.

Для российских компаний характерны крайняя неупорядоченность и недокументированность деятельности, размытые зоны ответственности и т.п. В этом смысле постановка «регулярного менеджмента» как технологии наведения первичного организационного порядка крайне полезна. Для этого, согласно классическому подходу, надо инвентаризовать функции возможных исполнителей, а затем построить матрицу закрепления ответственности. Но это не имеет отношения к процессному подходу.

Большинство компаний имеет несколько продуктовых линий (product lines) и, соответственно, несколько групп потребителей с отличающимися требованиями. Для их реализации используются общие специализированные ресурсы предприятия (люди, оборудование, информация), которые сгруппированы по функциональным областям - подразделениям, имеющим свои интересы и критерии оценки эффективности их деятельности. Такая специализация, как уже говорилось, способствует росту производительности, но принципиально не учитывает специфику реализации требований каждой из групп клиентов.

Только подход, основанный на выделении межфункциональных горизонтальных структур, который позволяет компании «восстановить разорванные связи» с конкретными потребителями, может быть назван процессным. Только он позволяет наилучшим образом удовлетворить на насыщенном рынке их постоянно изменяющиеся потребности, создавая компании сильные конкурентные преимущества.

Бизнес-процесс, согласно определению М.Хаммера и Дж. Чампи, характеризуется двумя важными особенностями:

· он направлен на удовлетворение потребности клиента (заказчика), при этом клиент процесса — это не обязательно клиент компании. Клиент процесса может находиться внутри компании, как это происходит, например, при приобретении материалов для производственных подразделений компании или в процессе внутрифирменных закупок;

· он пересекает организационные границы, то есть протекает «поверх» барьеров, существующих между подразделениями компании.