Управление «сквозными» процессами

Сущность процессного подхода выражают «сквозные» процессы

Именно выделение в качестве основного объекта управления «сквозных процессов» и формирование института их владельцев является сутью процессной модели управления. Такое выделение позволяет компании гибко реагировать на информацию, полученную от рынка, причем, таким образом, что сигнал, поступивший, скажем, со стороны отдела продаж, тут же обрабатывается всей системой.

При переходе компании к ориентации на процессы исключительно важной становится роль Владельца процесса, которая адекватна роли Руководителя проекта (Главного конструктора) в «проектных организациях». «Владелец процесса» – лицо, назначаемое высшим руководством организации и только ему подотчетное (здесь имеются виду «владельцы» интегрированных межфункциональных процессов, связанных с внешними выходами организации).

В результате в компании вводится матричная структура управления в разрезе двух векторов – во-первых, это функциональные подразделения, которые выступают в качестве «центров управления ресурсами», а, во-вторых, это реализуемые «сквозные» процессы, которые эти ресурсы используют.

Владелец процесса отвечает за показатели результативности процесса, а функциональный руководитель – за эффективность использования ресурсов.

Схема матричной структуры управления (рис.3.5.1):

Рис.3.5.1. Матричная структура управления.

Каждый процесс пытается «захватить» все потребные ему ресурсы и не хочет знать о существовании других, что ведет к недопустимым затратам для компании. На страже интересов компании и стоят функциональные руководители. Именно они оптимизируют затраты, связанные с работой оборудования и персонала, поддерживают необходимую производительность и качество этих ресурсов.

Очень важно установить границы ответственности и формализовать отношения «владельца процесса» и руководителей функциональных подразделений, через которые протекает процесс. Во многом эти отношения обусловлены показателями, которыми оценивается деятельность каждого из них.

Для малого и среднего бизнеса, других компаний с клановой, конкурентной или адхократической организационной культурой более характерно создание отдельных подразделений (дивизионов) для управления отдельными процессами. В каждом дивизионе повторяются все необходимые функции.