Наем и продвижение

Дополнительные льготы

Система заработной платы

Заработная плата в Японии определяется прежде всего системой трудового стажа. Более старшие лица полу­чают большую заработную плату, несмотря на способ­ности или выполнение трудовых обязанностей. Но не­давно японские компании ввели систему так называемой эффективной заработной платы, или систему заработ­ной платы в соответствии с трудовой квалификацией Согласно правительственной статистике, 13,8 % компа­ний в 1980 г. определяли заработную плату своих слу­жащих только по результатам труда и способностям. Корпорации, определяющие заработную плату и по ре­зультатам труда, и по трудовому стажу, составили 80,6 %. А компании, определяющие заработную плату по системе стажа, составляют только 5,6 %.

Заработная плата в Японии состоит из ежемесячной заработной платы и выплаты, бонусов дважды в год. Обычно бонус выплачивается как вознаграждение, ког­да компания получает большую прибыль. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают бонус как часть заработной платы,

Крупная японская корпорация предоставляет работни­кам дополнительные льготы. Например, она часто опла­чивает затраты на дорогу до предприятия. Больницы для служащих и их семей не являются необычным явле­нием, и компания оплачивает большую часть больнич­ных расходов

Жилые дома также предоставляются компаниями по низкой цене. Если таких домов недостаточно, компания пытается арендовать дом по обычной цене, а сдает его своим наемным работникам по более низкой.

Для покупки домов предоставляются займы. Так как ставка процента в коммерческих банках и других фи­нансовых институтах (кроме государственных органи­заций) относительно высока, компания берет займ у банков и предоставляет его своим служащим по более низкому проценту (обычно около 4—6 %). Корпорация гарантирует займ.

Система трудового стажа — это характерная черта японского управления, последнее основано также на ра­циональном использовании способностей служащего. Служащие, показывающие лучшие результаты, легко продвигаются по службе. Так как трудно оценить вы­полнение обязанностей, японские компании обычно оце­нивают служащих в соответствии с их способностями, а не с результатами выполнения своих функций.

В одной фирме сорокадвухлетний работник Сато был назначен на должность начальника отделения. Все сослуживцы, знавшие Сато, ^! считали, что на эту должность он не годится. Сам Сато считал это мнение правильным. Люди, приходившие в фирму по делам, постоянно видели Сато в креслах с журналами и газетами в руках, либо просто дремлющим. Всю работу за Сато выполнял его тридцатилетний заместитель Исия, перспективный и динамичный человек. Однажды у него поинтересовались иностранцы тем, почему фирму устраивает синекура Сато?

Сато честно ответил: "Я старше Исии, а потому я начальник, а не он. Экономически для фирмы это невыгодно, но зато эти потери компенсируются созданием атмосферы гармонии среди персонала. Нет соперничества, никто никого не подсиживает, пытаясь обойти коллег по службе. Мой заместитель господин Исия работает спокойно, когда он достигнет определенного возраста, его назначат на мою должность," В такой ситуации Сато в свою очередь не боится Исии, а наоборот, дает ему деловые советы и помогает решать вопросы,

Итак, на первый взгляд, японская система кажется экономическим нонсенсом, однако психологические факторы также имеют место: нет подсиживания друг друга, старшие по положению помогают передавать свой опыт младшим, руководители не подавляют инициативу подчиненных, даже если на этом фоне они сами проигрывают. Гаромния по вертикали остается нетронутой.

Что же будет с Сато, когда, по положению, он должен будет занять более высокую должность? У японцев такая ситуация получила свое название: «мадогива но дзоку» - «племя сидящего у окна». Сато уже не будет принимать никаких решений, но заработная плата его снова увеличится, т.к. он получит «советника» или «консультанта», но требовать деятельности, исходящей из этих двух должностей, с него никто не будет.

Управляющие обычно отбирают кандидатуры внутри компании. Только если квалифицированный кандидат не найден, отбор осуществляется на стороне. Такой по­рядок связан с системой трудового стажа и с пожизнен­ным наймом, но продвижение осуществляется в основ­ном не по старшинству и по стажу, а по способностям кандидата.

Поощряется «семейный» найм, когда на работу принимаются дети и близкие родственники кадровых работников. Имеет место практика найма по рекомендации, в этом случае за нового работника кто-либо из сотрудников фирмы должен поручиться. Поручитель несет ответственность за свою рекомендацию. Статистика показывает, что число нанятых по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.