Корпоративной информационной системы

Организационные структуры проектирования

В рамках данной темы должны быть изучены следующие

Информационных систем

Тема 6. Управление проектированием

вопросы:

Организационные структуры проектирования информационных систем в корпорациях, общая структура организации работ по проектированию информационной системы. Организационные формы управления проектирования информационной системы. Организационные формы реинжениринга бизнес-процессов.

Планирование и контроль проектных работ. Методы планирования и управления проектными ресурсами. Диаграмма (линейный график) Ганта, оперограммы. Сетевое планирование и управление проектированием и внедрением информационной системы в маркетинге. Использование PERT-диаграмм, гистограмм распределения потребностей в трудовых ресурсах по временным отрезкам.

Проектирование и внедрение ИС предполагает взаимодействие большого количества участников и элементов, а также реализацию целого комплекса взаимосвязанных процессов. В связи с необходимо создание соответствующих организационных структур и принятие ряда связанных с этим решений.

Важным элементом управления проектом является определение состава участников работ. Каждый из них имеет свои функции, задачи, степень участия в проекте и свою меру ответственности за его результаты. В общем случае в состав участников проекта могут входить (рис. 6.1.):

Заказчик – это, как правило, будущий владелец и/или пользователь результатов проекта. Применительно к созданию ИС заказчик обычно является юридическим лицом. В некоторых случаях в качестве заказчика может выступать вышестоящая по отношению к будущим пользователям организация или объединение юридических лиц.

Инвестор – это юридическое или физическое лицо, финансирующее проект. Часто инвестор и заказчик могут быть одним лицом, однако иногда они бывают разными лицами. В последнем случае между заказчиком и инвестором проекта заключается договор.

Проектировщик – это юридическое лицо (организация), которая разрабатывает проектную документацию, т.е. осуществляет собственно разработку проекта.

Помимо перечисленных основных участников проекта в практике встречаются такие участники, как архитектор проекта, инженер проекта, подрядчик, субподрядчик и др.

Большое значение для управления проектом ИС имеет формирование команды руководителей и исполнителей, отвечающих за реализацию проекта. Оптимальное количество менеджеров, принимающих принципиальные решения по проекту – не более 5-6 человек.

Менеджмент проекта создания и/или внедрения информационной системы в общем случае включает в себя следующий набор должностных лиц (см. рис. 6.2):

­ директор проекта;

­ научный руководитель (ответственный исполнитель) проекта;

­ менеджер проекта;

­ администратор системы;

­ технические специалисты;

­ участники команды внедрения.

Директор проекта выполняет следующие функции:

­ контроль за исполнением условий договора со стороны заказчика;

­ назначение исполнителей со стороны заказчика;

­ общий контроль за ходом проекта;

­ принятие окончательного решения в спорных ситуациях;

­ контроль и своевременная приемка результатов работ (выполняемых как сотрудниками исполнителя, так и сотрудниками заказчика);

­ принятие решения о приостановке (в случае необходимости) и возобновлении работ.

В качестве директора проекта может выступать один из руководителей фирмы заказчика.

Научный руководитель проекта выполняет следующие функции:

­ определение состава используемых в ИС информационных технологий;

­ выбор используемых в ИС программно-аппаратных платформ;

­ руководство техническим проектированием ИС.

Менеджер проекта выполняет следующие функции:

­ общая координация работ по проекту;

­ согласование процедур взаимодействия между участниками работ;

­ принятие решений по тактическим вопросам, возникающим в ходе проекта;

­ внесение необходимых изменений в систему документооборота и учета, контроль за ходом внедрения внутренних изменений.

Администратор системы выполняет следующие функции:

­ материально-техническое обеспечение процесса внедрения;

­ обеспечение работоспособности необходимого для реализации проекта оборудования (компьютеров, коммуникационного оборудования и др.);

­ установка на рабочих местах программного обеспечения.

Технические специалисты выполняют следующие функции:

­ выполнение технического проектирования;

­ прототипирование;

­ кодирование (составление текстов программ);

­ тестирование (проверка и отладка программ);

- документирование по основным видам проектных решений.

Участники команды внедрения выполняют следующие функции:

­ обеспечение исполнения решений, принятых руководителями проекта;

­ сбор, анализ и систематизация необходимой для реализации проекта

информации;

­ подготовка данных, необходимых для внедрения проекта ИС на объекте;

- вод первичной информации, необходимой для ввода ИС в

эксплуатацию; обучение пользователей и обеспечение их инструкциями и необходимыми консультациями на этапе эксплуатации ИС.

Описанная схема менеджмента проекта ИС не является единственно возможной. В частности, возможно прямое подчинение по схеме «директор проекта» – «менеджер проекта», а также схема совмещения научного руководителя и менеджера проекта в одном лице. Выбор схемы зависит от целого ряда факторов: от сложности (масштаба) разрабатываемого проекта, от ожидаемой новизны реализуемых научно-технических решений, от личных качеств руководителей проекта (опыта работы, научной квалификации, наличия административных навыков, знания предметной области и т.д.), от психологической совместимости участников проекта и др.

 
 


Одним из принципиальных вопросов, который должен быть решен на начальной стадии проекта, является выбор состава «команды проектирования». На практике встречаются следующие основные варианты:

1. Разработка и внедрение проекта ИС собственными силами организации-заказчика.

2. Реализация проекта ИС «под ключ» силами внешней компании-консультанта (разработчика).

3. Привлечение руководителей проекта от внешней компании-консультанта.

4. Привлечение экспертов по типовой информационной системе (базовому программному продукту) от внешней компании-консультанта.

Основные преимущества и недостатки вышеперечисленных вариантов организации работ представлены в таблицах 6.1¸6.4.

Вариант 1 (см. табл. 6.1) предполагает наличие (или создание на время выполнения проекта) в организации-заказчике подразделения (группы специалистов), отвечающего за информатизацию. Такие подразделения, как правило, не имеют опыта управления масштабными проектами, не всегда располагают специалистами с хорошим знанием типовых проектных решений в области ИС, часто испытывают дефицит в квалифицированных программистах-проектировщиках. Это вынуждает на период выполнения проекта дополнительно привлекать (нанимать) недостающих специалистов, а после завершения проекта решать вопросы их занятости.

Вариант 1: Создание и внедрение ИС собственными силами организации-заказчика

Таблица 6.1

Преимущества Недостатки
Меньшие финансовые затраты Знание участниками проекта бизнес-процессов на объекте Независимость от внешних организаций на этапе эксплуатации ИС Требуются специалисты с хорошим знанием базового программного продукта, используемого для создания ИС Требуются квалифицированные программисты Требуются разработка методологии управления проектом и четкое следование ей После завершения проекта необходимо решение вопроса занятости выделенных или нанятых для реализации проекта специалистов

В то же время, данный вариант требует меньших финансовых затрат, использует знание участниками проекта основных особенностей реализуемых на объекте информатизации бизнес-процессов, а также позволяет обеспечить независимость фирмы от внешних организаций в процессе эксплуатации ИС.

Такая организация работ целесообразна при создании небольших по составу решаемых задач и объему обрабатываемых данных ИС, ориентированных в основном на автоматизацию рутинных задач управления. При этом редко удается в полной мере применить современные методы построения и оптимизации систем управления, использовать опыт других разработок аналогичного назначения.

Вариант 2 (см. табл. 6.2) не требует изначально наличия в организации-заказчике подразделения (группы специалистов), владеющего вопросами информатизации. В полной мере используется научно-технический потенциал, организационный опыт и ресурсы сторонней компании-разработчика. Могут быть реализованы оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов, использование передового опыта и современных типовых проектных решений при создании ИС.

Вариант 2: Реализация проекта ИС «под ключ» силами

внешней компании

Таблица 6.2

Преимущества Недостатки
Наличие опыта управления проектами Разработанная и «обкатанная» методология внедрения проекта Опыт внедрения ИС на нескольких объектах «Свежий взгляд» (со стороны) на задачи и проблемы предприятия Владение современными методами построения систем управления, способность оказания услуг в области оптимизации управления Знание разработчиками базового программного продукта, используемого для создания ИС Наличие штата опытных программистов Большие (по сравнению с вариантом 1) финансовые затраты Слабое знание проектировщиками-консультантами особенностей конкретного объекта внедрения Проблемы сопровождения ИС на этапе ее эксплуатации

В то же время, финансовые затраты на создание ИС по данному варианту, как правило, существенно выше, чем при первом варианте. Существует опасность недостаточно полной «привязки» типовых решений (лежащих, как правило, в основе реализуемых разработчиками-консультантами проектов) к специфическим особенностям фирмы-заказчика. Для сопровождения ИС на этапе эксплуатации необходимо создание собственного специализированного подразделения на объекте внедрения или использование дополнительных платных услуг фирмы-консультанта в течение всего периода эксплуатации.

Данный вариант целесообразен при создании полномасштабной ИС для объекта, требующего кардинального совершенствования действующей системы управления. Следует, однако, подчеркнуть высокую стоимость такого проекта и необходимость в этой связи серьезного технико-экономического обоснования работ на предпроектной стадии.

Вариант 3: Привлечение руководителей проекта от внеш

ней компании-консультанта Таблица 6.3

Преимущества Недостатки
Меньшие финансовые затраты Наличие опыта руководства проектами Владение современными методами построения систем управления Независимость от внешних организации на этапе эксплуатации ИС Требуются квалифицированные программисты Требуется освоение исполнителями базового программного продукта После завершения проекта необходимо решение вопроса занятости выделенных или нанятых для реализации проекта специалистов

Вариант 4: Привлечение экспертов по типовой информации онной системе (базовому программному продукту) от внешней

компании-консультанта

Таблица 6.4

Преимущества Недостатки
Меньшие финансовые затраты Знание исполнителями базового программного продукта Меньшая зависимость от внешних организаций на этапе эксплуатации ИС Требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей После завершения проекта необходимо решение вопроса занятости выделенных или нанятых для реализации проекта специалистов

Варианты 3 и 4 (см. табл. 6.3 и 6.4) представляют собой различные сочетания организационных решений вариантов 1 и 2 и в этом отношении обуславливают соответствующие преимущества и недостатки. Применение этих вариантов зависит от конкретных особенностей объекта внедрения ИС, наличных ресурсов, объемных характеристик планируемой ИС, предполагаемого применения типовых проектных решений и т.д.

Рассмотренные нами варианты комплектования «команды проекта» не исчерпывают все возможные на практике случаи, однако, отражают наиболее типичные ситуации.


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  




Подборка статей по вашей теме: