2014-02-24
711
Основные отличия нормативного метода учета затрат
от системы «стандарт-кост»
| Область сравнения | Стандарт-кост | Нормативный метод |
| Учет изменений норм | Текущий учет изменений норм не ведется | Ведется в разрезе причин и инициаторов |
| Учет отклонений от норм прямых расходов | Ведется расчетным путем после завершения процессов производства и сбыта | Ведется с помощью первич- ного документирования в процессе расходования ресурсов |
| Учет отклонений от норм косвенных расходов | Ведется с учетом возможного изменения объема производ-ства, при этом затраты делятся на переменные и постоянные | Ведется исходя из конкрет - ной запланированной величины, превышать которую можно лишь с разрешения руководства |
| Степень регламентации | Не регламентирован, не имеет единой методики установле – ния стандартов и ведения учетных регистров | Регламентирован, разрабо - таны общие и отраслевые стандарты и нормы |
В системе стандарт-кост значительно больше норм и нормативов и выявляется больше разновидностей отклонений, чем в нормативном учете. Кроме технических и технологических норм и нормативов, которыми ограничивается нормативный учет, стандарт-кост использует нормативные сметы затрат на управление, освоение производства новых видов продукции, расходы на продажу и т. п.
|
|
|
Стандарт-кост включает и анализ отклонений, при этом используются модели факторного анализа и экономико-математические методы. Фактические затраты в стандарт-косте, как и в нормативном методе, берутся из системы финансового учета.
Тема 16. Организация бюджетирования на предприятии
(2,5 часа)
1. Сущность и значение бюджетирования
2. Виды бюджетов и их характеристика
3. Способы контроля исполнения бюджетов
4. Анализ бюджетов как база принятия управленческих решений
Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, или расходов, которые должны быть понесены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.
Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных бюджетов, охватывающих всю производственно-финансовую деятельность предприятия и его структурных подразделений, с учетом текущих и стратегических целей высшего руководства. Составной частью процесса бюджетирования является контроль выполнения бюджетов, а также возможность корректирующих воздействий на отклонения от параметров бюджета.
Существует три основных подхода к формированию показателей бюджетов:
|
|
|
1. подход сверху-вниз – подразумевает, что процесс формирования бюджетов происходит исходя из показателей, которые устанавливает высшее руководство компании своим подразделениям. Как правило, «спускаемые сверху» показатели зависят от стратегических целей, которые необходимо достичь.
2. подход снизу-вверх – подразумевает, что процесс формирования показателей бюджетов происходит на основе планов подразделений, которые в итоге сводятся в генеральный бюджет компании. На основании генерального бюджета руководство корректирует свои стратегические цели, либо полностью пересматривает их.
3. комбинированный подход – подразумевает сочетание первых двух подходов. Высшее руководство, исходя из стратегических целей, устанавливает показатели для каждого подразделения, при этом показатели корректируются с учетом реальных возможностей и собственных планов подразделений. После проведенных корректировок происходит согласование бюджетных параметров между руководителями подразделений с высшим руководством.
Бюджетирование особенно эффективно на предприятиях, где применяют учет затрат по центрам ответственности, а также нормативный метод учета затрат, поскольку в этом случае за основу показателей бюджетов берутся не приблизительные данные, а научно обоснованные нормативы затрат, за соблюдение которых отвечают ответственные лица.
Бюджетирование нельзя назвать просто планированием, поскольку оно включает в себя также учет, контроль, анализ и принятие решений по выявленным отклонениям. Использование системы бюджетирования побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.
