• Формирование организации основывается на следующих положениях:
— организация формируется как реакция на экономические, социальные, политические и культурные потребности;
— организация формируется планомерно или стихийно, формально или неформально. В любом случае формирование организации должно быть легитимно для того, чтобы окружающая среда воспринимала ее.
• Организационное поведение обусловлено следующими положениями:
— человеческое поведение является основным параметром организационного поведения, так как человеческий фактор характеризуется социальными и психологическими чертами, поэтому поведение индивидуумов и групп индивидуумов влияет на организационное функционирование;
— власть в организации определяет тип поведения ее участников и организационных отношений между ними;
— адаптация поведения участников организации осуществляется путем руководства, коммуникации, принятия решения, стимулирования, контроля;
— благодаря гибкости информационной системы организация в состоянии осуществлять возможность контроля над всеми позициями ее участников и тем самым предотвращать риски и использовать потенциальные возможности в ее пользу.
|
|
• Рост организации и ее развитие основываются на следующих положениях:
— силы организационного роста и развития сосредоточены на внутренних характеристиках самой организации, а также на организационном климате и окружающей среде;
— динамика роста и развития организации — это закономерность, исходящая из динамической природы организации и взаимоотношений с окружающей средой;
— эффективность организации и продолжительность ее существования отчасти зависят от типа отношений ее участников.
• Взаимодействие организации с окружающей средой:
— организация стремится устанавливать динамичное равновесие между требованиями ее существования и успеха, с одной стороны, и требованиями окружающей среды и ее ограничениями — с другой.Такое равновесие обусловлено влиянием внутренних характеристик организации и внешних перемен окружающей среды;
— существующая организация в состоянии изменить свои функции и корректировать свою деятельность для удовлетворения новых потребностей окружающей среды;
— организация характеризуется продолжительностью деятельности, так как ее выходы обеспечивают возможность приобретения ею необходимых входов;
— динамичное равновесие организации осуществляется путем сбалансированности между расходами деятельности и отдачей от этих расходов.
Ситуационный подход к теории организации
Суть подхода
|
|
Теоретические положения ситуационного подхода в теории организации (а также в теории управления) предназначены для исследования различных перемен организационного поведения. Такое исследование рассматривает организаторские явления по двум направлениям (рис. 2.8):
• расположенность или ситуационность (situational) организационных позиций или положений. Такое направление обращает внимание на проблемку лидерства в организации для адаптирования организационного поведения в зависимости от условий организационного положения;
• непредвиденность или случайность (contingency) обусловливается исследованием организаторского явления комплексно:
— наличием множества вариантов в жизни организации, что соответствует идее изменения, нестабильности и затруднения прогнозирования вследствие условий неопределенности;
— взаимодействием частей и видов деятельности организации, что соответствует идее взаимозависимости организационных параметров и их влияния, а также необходимостью постоянной адаптации этих параметров;
— дифференцированностыо места и времени условий каждого организационного положения, что соответствует идее адаптирования к условиям каждого положения или позиции.
Теоретическое положение ситуационного подхода
Основное теоретическое положение ситуационного подхода к теории организации заключается в том, что степень ее эффективности и успеха определяется степенью адаптации организационной структуры и организационного поведения факторами и ограничениями окружающей среды. Такое положение осуществляется путем проверки следующих предположений:
Рис. 2.8. Ситуационный подход в теории организации
• условия неопределенности — фактор, определяющий адаптивность организации;
• технология — взаимовлияющий фактор между средой и организацией;
• размер организации — структурный фактор, определяющий характеристики организации и ее возможности к адаптации;
• выбор варианта организационного проекта — решающий фактор в вопросе определения рамок адаптации.
Таким образом, ситуационный подход представляет определенную рамку взаимоотношений между различными условиями окружающей среды и различными типами организационных структур. Основные положения данного подхода можно разделить на две группы параметров.
Первая группа параметров — параметры окружающей среды:
1. Факторы окружающей среды:
• организационный климат (внутренняя среда):
• окружающая среда (внешняя среда):
2.Условия неопределенности.
3. Технология.
Вторая группа параметров — параметры организационной структуры.
Эта группа параметров будет рассмотрена подробнее в дальнейшем. Здесь ограничимся их перечислением следующим образом:
1. Характеристика организационной структуры:
2. Размер организации:
2. Выбор организационного проекта:
Теории стратегии (1960—1970-е гг.), инноваций и лидерства (1980—1990-е гг.)
Основная задача стратегии — указать организации надежный курс развития. Но в то же время этот курс может, как шорами, заслонить потенциальные возможности и опасности. Сформированные стратегии иногда затрудняют осознание руководством фирмы того факта, что его взгляды и планы утратили актуальность. Необходимо осуществлять мониторинг окружающей обстановки и в случае необходимости своевременно изменять поведение.
Школа моделирования (дизайна) (1960-е гг.) выражает точку зрения на процесс построения стратегии и предлагает модель построения стратегии как попытку достижения соответствия внутренних и внешних возможностей. Представителями школы являются Филипп Селзник («Руководство в администрировании»), Альфред Чандлер («Стратегия и структура») и др. Ричард Румельт из гарвардской группы генерального менеджмента предложил следующую систему оценки стратегий.
|
|
■ Последовательность: стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ.
■ Согласованность: стратегия должна предполагать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней важные изменения.
■ Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и/или поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.
■ Осуществимость: стратегия не должна предполагать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.
Эта модель представляет собой слишком упрощенный подход. Стратегия, «помещающая» организацию в некую нишу, ограничивает собственную перспективу.
Школа стратегического планирования (1970-е гг.). Основы школы стратегического планирования были заложены работниками Игоря Ансоффа «Корпоративная стратегия» (1965) и Джорджа Стейнера «Планирование для высшего руководства» (1969). Эта школа предлагает разработку обширных процедур, призванных разъяснять и количественно определять цели организации. Многие элементы школы стратегического планирования сводятся к количественной оценке целей. Здесь на первый план выходят специалисты-плановики, а не высшее руководство. При таком подходе цели сразу начинают выступать как средство контроля (поскольку они жестко заданы). Высказывается предположение, что стратегии не вычисляются и не формируются, а чаще всего в определенный момент времени очерчиваются, так как вырисовывается даже не одна, а сразу несколько стратегий. Впоследствии их можно оценить и выбрать наилучшую. Оценивать стратегии предлагается с использованием методов финансового анализа, поскольку сторонники этой школы основываются на предпосылке о том, что задача компании состоит в управлении деньгами с целью приумножения их количества.
В 1980-е гг. в рамках данной школы появляются идеи сценарного планирования. Так как никто не способен точно предсказать будущее, то нужно иметь представление о том, по каким сценариям могут начать развиваться события. Правда, сразу возникает вопрос: на какие сценарии нужно делать ставку — наиболее вероятные, наиболее выгодные, наиболее защищенные или наиболее гибкие?
|
|
Школа рыночного позиционирования (1980—1990-е гг.). К началу 1980-х гг. ученые и практики во многом разочаровались в школах дизайна и планирования. Стимулом к появлению новой школы стал выход знаменитой книги М. Портера «Конкурентная стратегия» (1980), затем вышла его книга «Конкурентные преимущества» (1985). Школа рыночного позиционирования признает многие исходные положения исторически предшествующих школ, добавляя к их содержанию два основных аспекта:
1) важен не только процесс формирования стратегий, но и суть самих стратегий;
2) можно предписать определенным организациям адекватные для них стратегии и обосновать, в каких контекстах эти стратегии будут наиболее эффективны.
Если предшествующие школы не ограничивают число стратегий, которые могут быть использованы в конкретной ситуации (декларируют их множественность, но дальше этого не идут), то школа рыночного позиционирования, наоборот, утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий, которые могут привести к желаемым результатам. Следование ключевым стратегиям позволяет компании занять выгодные рыночные позиции. В рамках школы рыночного позиционирования создан и отшлифован ряд аналитических приемов, позволяющих подбирать правильную стратегию к заданным условиям. Инструментарий для этого — конкурентный и отраслевой анализы.
Школа предпринимательства (Й. Шумпетер, А. Коул, Г. Минцберг) рассматривает стратегический процесс сквозь призму действий одного человека, подчеркивает значение свойственных только ему состояний и процессов: интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проницательности. Благодаря этому стратегия строится в соответствии с идеей и интуитивным ощущением лидера организации, которое именуется видением.
В отличие от других подходов школа предпринимательства относится к стратегической перспективе как индивидуальному видению руководителя организации, а не коллективному. Соответственно, организация целиком и полностью зависит от диктата индивида.
Г. Минцберг в статье «Стратегическое мышление как зрение» (1991) выделяет «семь факторов», которые составляют единую структуру стратегического мышления:
1) стратегическое мышление предполагает «взгляд вперед»;
2) нельзя что-либо предвидеть, если не оглядываться назад, ведь все представления о будущем основываются на знании истории;
3) стратегическое мышление — это взгляд сверху;
4) стратегическое мышление — это еще и индуктивное мышление: взгляд сверху должен сопровождаться взглядом «вглубь»;
5) можно смотреть вперед, назад, сверху, заглядывать вглубь, но эти необходимые условия стратегического мышления отнюдь недостаточны. Стратегу необходим творческий подход. Стратегически мыслящие индивиды воспринимают мир иначе, чем все остальные; им удается разглядеть то, мимо чего скользит взгляд других людей. Они оспаривают общепринятые истины — неписаные законы отрасли, традиционные стратегии, — и благодаря этому их организации выделяются из «общего ряда». Поскольку творческое мышление связано со всесторонним подходом к вопросу, его можно назвать «взглядом вокруг»;
6) необходимо смотреть не только вокруг, но и «за», «по ту сторону». Взгляд «за» отличается от взгляда вперед. Глядя вперед, стратег предвидит ожидаемое будущее, «выводя» его из прошлых событий. Взгляд «по ту сторону» конструирует будущее — создает мир, которого без усилий организации быть не может;
7) нет толку от всех перечисленных взглядов (вперед и назад, сверху и вглубь, вокруг и по ту сторону), если не получается целостной картины. Другими словами, мышление только тогда заслуживает названия стратегического, когда человек видит ситуацию насквозь.
Эмпирическая школа характеризуется прагматическим подходом, который основывается на изучении практики управления и разработке рекомендаций, имеющих практическое значение. Теоретики данной школы (П. Друкер и др.) оперируют принципами тейлоризма и принципами человеческих отношений, стремясь не ограничиваться лишь организационно-техническими и экономическими аспектами управления. П. Друкер соединил в одном лице и теорию, и практику, мысль и эксперимент, практическую работу и обучение. П. Друкер считал, что основные усилия менеджеров должны быть направлены на создание системы заинтересованности, формирование и совершенствование эффективной мотивации труда.
Значимый вклад в развитие понятийного аппарата стратегического менеджмента внесла школа власти (понятия коалиции, политических игр и коллективной стратегии). Она также обратила внимание на важность использования политических методов для осуществления стратегических перемен тогда, когда приходится выступать против ведущих действующих лиц, стремящихся законсервировать ситуацию, сохранить статус-кво. Внутри организации образуется «микровласть» — создание стратегии здесь происходит как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени. Но политика может быть и фактором противодействия стратегическим изменениям. «Макровластъ» над внешней средой — это контроль над действиями других агентов рынка или кооперация с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах. Основная цель альянса — научиться чему-нибудь у партнера. Успешно действующие компании используют стратегические альянсы для того, чтобы приобрести какие-то знания и навыки, и за пределами официальных соглашений систематически распространяют новый опыт в своих организациях.
Согласно школе обучения стратегии возникают тогда, когда люди, действуя иногда индивидуально, но чаще коллективно, приходят к изучению складывающейся ситуации и способностей организации справиться с нею и, в конечном счете, к действенной схеме поведения. Или, как сформулировал Р. Лапьер, стратегический менеджмент «уже не является только контролем над изменениями, а превращается в управление, воздействующее с помощью изменений».
Некоторые организации постоянно сталкиваются с новыми для них ситуациями. Их окружение является динамичным и непредсказуемым, что делает выбор какой-то одной стратегии весьма сложной задачей. В этом случае организация склонна принимать форму исследовательской, а обязательным условием сохранения гибкости становится обучение: организация не может дожидаться появления «готовой к употреблению» стратегии, она должна делать хоть что-нибудь, хоть как-то реагировать на реальный ход событий, предпринимать самостоятельные ответные шаги.
В целом стратегии профессиональных организаций демонстрируют высокую стабильность. Раздробленность действий, власть профессионалов не вдохновляют на проведение глобальных изменений в стратегии, «стратегические революции». Но в таких организациях изменения следуют за изменениями: программы постоянно корректируются, процедуры пересматриваются, клиенты меняются. Таким образом, парадоксально, но факт: в целом довольно стабильные в своей практической деятельности профессиональные организации постоянно находятся в состоянии перемен. Слегка утрируя, можно сказать: организация никогда не меняется, в то время как ее деятельность изменяется постоянно.
Школа культуры. В 1970—1980-е гг. весь мир обратил внимание на успехи японских корпораций, которые использовали в управлении совершенно иной подход, нежели предлагался американскими авторами по стратегическому менеджменту. В отличие от американской японская школа отказалась от иерархичной структуры формирования стратегии. Создание стратегии сводится только к определению конкретной цели развития предприятия в будущем. Стратегического плана с жесткими рамками нет. В управлении используются еженедельные замеры отклонений, и если они есть, то это является основанием для корректировки стратегии.
Важнейшая роль отводится человеку; в процессе планирования участвует каждый член коллектива. Этим достигается сплоченность людей, что способствует реализации стратегии. Именно в японской школе нужно искать корни таких явлений, как партисипативное управление, внутренняя культура организации. Школа культуры переносит акценты с внешней конкурентной борьбы на внутренние ресурсы.