Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией. Осуществление стратегии предполагает реализацию ряда краткосрочных (тактических) планов и разработку механизма контроля.
Тактические планы должны быть увязаны между собой и отвечать содержанию стратегии в целом по всем основным функциональным областям хозяйственной деятельности предприятия.
В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры — конкретные меры, шаги, действия по реализации стратегии в конкретной ситуации.
Одной из основных задач планирования реализации стратегии является эффективное распределение ресурсов. Чтобы определить, какие ресурсы имеются, и лучшим образом их распределить, используют бюджет. Бюджет — метод распределения ресурсов для достижения целей.
Первый шаг в составлении бюджета — количественная оценка имеющихся ресурсов и потребностей в них для достижения целей организации (обычно это делается в денежной форме, но возможна оценка и в натуральном выражении).
|
|
Вторым шагом является подготовка подразделениями предложений по использованию имеющихся ресурсов (смет, бюджетов подразделений) на определенный период времени (квартал, полугодие, год).
Третий шаг — анализ и оценка руководством предложений по бюджету, их корректировка подразделениями на основе указаний руководства.
Четвертый шаг — подготовка итогового бюджета (распределение ресурсов).
Контроль реализации стратегии основывается на планировании, должен быть с ним тесно увязан, чтобы быть эффективным.
Методом управления, позволяющим объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям. Кроме того, этот метод помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Основное внимание в «управлении по целям» уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать «задним числом».
Первым опубликовал указанную концепцию П. Друкер. Он считал, что каждый руководитель в организации, начиная от высшего до самого низшего, должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей более высокого уровня.
Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:
• выработки четких, кратких формулировок целей;
• планирования действий для достижения целей;
• систематического контроля, измерения и оценки результатов работы;
• корректирующих мер для достижения запланированных результатов.
Выработка целей. П. Друкер, Д. МакГрегор твердо убеждены в том, что подчиненные должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих руководителей. Однако, как показывают зарубежные исследования, участие подчиненных и руководителей в выработке своих целей снижается от высших к низшим уровням управления.
|
|
В процессе выработки целей необходим двусторонний обмен информацией для уяснения ожидаемых результатов работы и получения поддержки руководителей в таких областях, как информация, уточнение полномочий и ответственности, горизонтальная и вертикальная координация, финансирование, материалы, оборудование, трудовые ресурсы и др.
Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где, в каком количестве требуется для достижения целей.
Стадии этапа планирования действий следующие:
1) определение основных задач и мер;
2) установление подразделений, участвующих в их реализации, и их взаимосвязей во времени;
3) делегирование соответствующих полномочий подразделениям;
4) оценка затрат времени на основные операции;
5) определение ресурсов для каждой операции;
6) проверка сроков и корректировка планов действий.
Механизм оценок и контроля должен включать:
• определение критериев для оценки результатов;
• сопоставление фактических показателей с намеченными;
• анализ отклонений между ними;
• внесение корректив в стратегию в случае необходимости.
Корректирующие меры - последний этап процесса контроля. Если цели не достигнуты, необходимо изменить факторы внут- ренней среды, если достигнуты — процесс управления по целям может начаться заново. Более подробно процесс контроля описан в главе 18.
Последним этапом стратегического планирования является оценка стратегического плана. Зная, какие конкретные мероприятия потребуются для реализации стратегии, какие средства для этого нужны, можно и нужно оценить возможность и целесообразность применения данной стратегии.
При оценке стратегического плана следует определить [76]:
• совместима ли стратегия с возможностями организации;
• допустима ли предполагаемая степень риска;
• обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии;
• учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;
• лучший ли это способ применения ресурсов фирмы.
Оценивать стратегию следует постоянно, так как непрерывно
происходят изменения во внешней и внутренней среде организации. Результаты оценки могут служить основанием для пересмотра миссии организации, стратегических целей или применяемой стратегии.