Советы майкла портера

Рис. – Жизненный цикл конкурентного преимущества

Рис – Процесс стратегического управления

Содержание

Модификация

Тестирование само по себе имеет существенный недостаток: если тестирование проблем не выявило, получается, что оно было проведено зря. Если выявило, придется проблемы решать, что тоже существенная работа. Таким образом, сама идея тестирования интерфейса создает конфликт интересов у дизайнера – работы от него прибавляется либо много, либо очень много – но всегда прибавляется. Работать же, разумеется, не хочется.

Именно поэтому тестирование бессознательно переносят на самое окончание проекта, когда что-либо исправлять уже поздно. В результате тестирование показывает, что проект сделан плохо, что никому не нравится, включая его создателя, после чего результаты проверки прячутся в дальний ящик.

В то время как сама по себе идея тестирования совсем иная. В самом начале работы, когда только создан прототип будущей системы, он тестируется, после чего найденные ошибки исправляются. А затем прототип тестируется опять. При этом опытность дизайнера проявляется исключительно в уменьшении количества итераций. Соответственно, тестирование должно идти параллельно со всеми остальными операциями.

П 1 Что такое пользовательский интерфейс. Свойства пользовательского интерфейса 1

1.1 Понятие пользовательского интерфейса.. 1

1.2 Естественность интерфейса.. 2

1.3 Согласованность интерфейса.. 2

1.4 Терпимость интерфейса.. 3

1.5 Обратная связь с пользователем.. 3

1.6 Простота интерфейса.. 3

1.7 Гибкость интерфейса.. 4

П 2 Критерии качества интерфейса.. 4

2.1 Скорость выполнения работы.. 5

2.2 Человеческие ошибки.. 12

2.3 Обучение работе с системой.. 19

2.4 Субъективное удовлетворение. 25

П 3 Психофизические аспекты проектирования пользовательского интерфейса.. 36

3.1 Память. 36

3.2 Внимание. 39

3.3 Поиск и визуализация информации.. 40

П 4 Составные части программного интерфейса. Элементы управления. 47

4.1 Кнопки.. 47

4.1.1 Командные кнопки. 47

4.1.2 Кнопки доступа к меню.. 50

4.1.3 Чекбоксы и радиокнопки. 51

4.2 Списки.. 53

4.3 Комбобоксы.. 55

4.4 Поля ввода.. 56

4.5 Крутилки.. 57

4.6 Ползунки.. 57

4.7 Меню... 58

4.7.1 Типы меню.. 58

4.7.2 Устройство меню.. 59

4.7.3 Группировка элементов. 61

4.7.4 Контекстные меню.. 63

4.8 Окна.. 63

4.8.1 Типы окон. 64

4.8.2 Элементы окна. 66

4.8.3 Структура окна. 71

4.8.4 Вкладки. 72

П 5 Процесс разработки интерфейса.. 76

5.1 Основные этапы разработки.. 76

5.2 Первоначальное проектирование. 78

5.3 Построение прототипа.. 88

5.4 Тестирование и модификация прототипа.. 89

В самом общем виде стратегическое видение – это концентрированное мнение руководства относительно приоритетных направлений развития, сфер деятельности организации.

По мнению А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, формирование стратегического видения включает три составляющие:

-формулирование миссии, определяющую положение и бизнес-модель организации в настоящий момент;

-определение долгосрочных приоритетов развития и ориентиров стратегии;

-четкую формулировку стратегического видения.

В широком смысле миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком смысле – сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация.

Миссия (стратегическая установка) является базой для установления целей организации.

Цели представляют собой результаты, которых стремится добиться организация. В стратегическом менеджменте условно выделяют 8 ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели (положение на рынке, инновации, производительность, ресурсы, прибыльность, управленческие аспекты, персонал, социальная ответственность)

Существуют значительное подходов к классификации целей, для стратегического менеджмента особое значение имеют:

-стратегические и финансовые;

-траекторные и точечные. Траекторные цели определяют общее направление развития, точечные – формулируются с учетом достижения конкретного конечного результата.

Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Корпоративную цель называют генеральной или целью нулевого уровня.

Требования, предъявляемые к целям:

- конкретность;

- измеримость;

- определенность во времени;

- достижимость;

- гибкость;

- сопоставимость;

- непротиворечивость.

К принципам стратегического менеджмента относят:

1) обоснованный и сознательный выбор стратегии;

2) постоянный поиск новых форм и видов деятельности, направленный на укрепление и защиту существующих конкурентных преимуществ, идентификацию новых КП.

Конкурентным преимуществам отводится настолько важная роль в стратегическом менеджменте, что некоторые авторы (например, Л.Г. Зайцев и М.И. Соколова) определяют стратегический менеджмент как управление конкурентными преимуществами.

Сущность конкурентного преимущества раскрывается в его характеристиках, среди которых определяющая – его относительность:

1) несмотря на то, что проявления конкурентного преимущества поддаются измерению, конкурентное преимущество носит исключительно относительный характер;

2) конкурентное преимущество не имеет универсального характера, оно результат целого ряда условий и обстоятельств;

3) конкурентное преимущество имеет свой жизненный цикл, продолжительность которого зависит от возможности его имитации (рис).

Время

Наиболее значимым критерием классификации конкурентных преимуществ является характер его источника. По этому признаку выделяют конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, основанные на нормативно-правовых актах, вызванные административными мерами, технические (технологические), основанные на информированности и др. Другими критериями классификации выступают: отношение к цене (в соответствии с этим критерием выделяют ценовые и неценовые конкурентные преимущества), срок действия, возможности имитации (уникальные, имитируемые), сфера проявления (НИОКР, производство, реализация, сервис и эксплуатация), характер развития (устойчивые, нестабильные) и др.

Для того, чтобы конкурентные преимущества носили стратегический характер, они должны соответствовать ряду требований:

- конкурентные преимущества должны быть значительными (скромное превосходство может быть не замечено потребителями);

- конкурентные преимущества должны быть устойчивыми в свете изменений во внешней среде;

- конкурентные преимущества должны быть видимыми, т.е. должны оперировать наиболее влияющими на покупателя аспектами бизнеса.

Наиболее распространенными конкурентными преимуществами являются:

- репутация производителя высококачественных товаров;

- высококлассное обслуживание покупателей;

- узнаваемая торговая марка;

- квалифицированные менеджеры и инженерно – технические работники;

- низкие издержки производства.

3) обеспечение соответствия между организацией и внешней средой, между всеми элементами организации;

4) индивидуализация стратегий;

5) четкое организационное разделение задач стратегического и оперативного управления

3. Стратегические решения и их характеристики.

Первое фундаментальное различие стратегических и оперативных решений состоит в масштабе их действия, что связано и с числом областей, затрагиваемых этими решениями, и с их параметрами. Оперативные решения, как правило, касаются определенной сферы деятельности, стратегические – затрагивают все сферы деятельности компании (таблица).

Второе различие – продолжительность времени действия. Стратегические решения действуют в течение продолжительного периода времени (10 и более лет), оперативные являются преимущественно краткосрочными.

Последствия оперативных решений часто могут быть значительными, но в тоже время и обратимыми, чего не скажешь о последствиях стратегических решений. Это предъявляет значительно более высокие требования к качеству стратегических решений.

При принятии оперативных решений среда является константой, при принятии стратегических – величиной переменной.

Чаще всего стратегические решения определяют сразу несколько целей, оперативные - одну единственную.

Оперативное решение опирается на достаточно полную, точную и достоверную информацию, стратегическое принимается в условиях информационного дефицита и неопределенности. К сожалению, выражение «чем более важное решение принимается, тем меньше информации имеется» относится к стратегическому решению.

Частота и уровень принятия решений также различны: оперативные решения принимаются регулярно на всех уровнях управления, стратегические решения и ответственность за них - бремя менеджеров высшего уровня.

Таблица – Сравнение стратегических и оперативных решений

Характеристика	Стратегическое решение	Оперативное решение
Параметры	Многопрофильные	Однопрофильные
Масштаб действия	Системный	Локальный
Продолжительность действия	Долгосрочное	Краткосрочное
Обратимость	Слабая	Сильная
Последствия	Значительны и непредсказуемы	Незначительны и предсказуемы
Среда	Переменная	Заданная
Цели	Многоцелевое	Одноцелевое
Структуризация целей	Слабая	Сильная
Информация	Неполная, общего характера	Точная, конкретная
ЛПР	Менеджеры высшего звена	Менеджеры всех уровней управления
Частота	Однократно принимаемое	Постоянно принимаемое
Степень риска	Высокая	Обычная

К стратегическим решениям руководства относят решения, обладающие рядом особенностей:

1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);

3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;

5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна де­лать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

4. Классификация стратегий в стратегическом менеджменте.

По уровню принятия стратегических решений в организации принято различать корпоративную, деловую, функциональную и операционную стратегии.

Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспри­нимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий. Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, прини­мающим стратегические решения для всей организации.

Деловая предприятия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководите­лей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего на­целены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, напри­мер, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии?

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производствен­ный процесс.

В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов стратегического развития (стратегий роста):

1) оставить все без изменений;

2) обеспечить внутренний рост;

3) выбрать стратегию внешнего роста;

4) произвести изъятие вложений;

5) выйти на международный рынок.

Оставить все без изменений и «ничего не делать» — это тоже стратегия. Можно попытаться зафиксировать все как есть и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деграда­ции, так как окружающая нас действительность динамична и на­ходится в состоянии непрерывного развития. Однако было бы не­верным оценивать такую стратегию только как отрицательное яв­ление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания произво­дит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же поку­пателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохра­нения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно уг­розой существованию организации.

Внутренний рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост:

а. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:

• имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;

• количество имеющихся покупателей может быть значитель­но увеличено;

• доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;

• существует тесная связь между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;

• возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

б. Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия приемлема, если:

• доступны новые каналы распределения — надежные, недо­рогие и качественные;

• организация имеет успех в том, что она делает;

• существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

• у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;

• организация имеет избыточные производственные мощ­ности;

• базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.

в. Разработка нового товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда:

• фирма начинает новую деятельность;

• организация имеет удачные товары, которые находятся в ста­дии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;

• есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;

• организация действует в отрасли, характеризующейся быст­рым технологическим развитием.

г. Обновление. Эта стратегия связана со значительными измене­ниями в товарах или услугах. Включает замену существующих това­ров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

Обновление является компонентом разработки нового продук­та. Оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компа­нии и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, что­бы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обес­печено соответствующее финансирование.

Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потре­бителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются усло­вия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и воз­можности все более активно управлять элементами внешней сре­ды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

а. Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компа­ния приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

б. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в об­ратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом на­правлении (в направлении контроля за сетью распределения).

Прямая интеграция осуществляется, когда:

• существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);

• сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;

• у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходи­мые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;

• преимущества стабильного производства особенно велики; в этомслучае организация может увеличить спрос на свою продук­цию посредством прямой интеграции;

• имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собствен­ные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

• имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

• организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;

• организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;

• особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сы­рья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

в. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда об­щий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. Ее целесообразно использовать, когда:

• основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;

• добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;

• новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть пред­ложены по высоко конкурентным ценам;

• новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезон­ные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;

• производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

• в организации имеется сильная команда управляющих.

г. Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не свя­заны с существующими технологиями или рынками. Она считает­ся стратегией высокого риска при следующих условиях:

• в отрасли, в которой в основном действует организация, на­блюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

• организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;

• организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вло­жения средств;

• существует финансовая синергия между покупаемой и поку­пающей фирмами;

• существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;

• законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.

Изъятие вложений или упадок. В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются для дальнейшего роста. Эти стратегии обыч­но подразумевают консолидацию и перемещение капитала, ис­пользуются в разнообразных ситуациях, которые мы рассмотрим ниже, анализируя стратегии антикризисного управления, и вклю­чают следующие меры:

а. Экономия. Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией сниже­ния прибыли. Экономия может включать такие действия, как снижение затрат, создание дополнительных источников доходов, сокращение активов, или все эти действия одновременно.

б. Сдвиг. Он включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в другую конкретную область.

в. Изъятия вложений. Обычно они заключаются в продаже части предприятия, которая может дать остро необходимые ресурсы. Выкуп предприятия управлением, о котором речь пойдет ниже, может быть частью стратегии изъятия вложений.

г. Ликвидация. Предполагает продажу предприятия либо цели­ком, либо по частям — одному или различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры не работают.

В представленном спектре стратегии не исключают одна дру­гую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации.

Стратегии выхода на международный рынок будут рассмотре­ны подробнее в другой главе.

Тема 2. Исследование внешней и внутренней среды предприятия.

1. Методологический подход к анализу внешней среды предприятия.

Внешний анализ представляет собой совокупность аналитический действий менеджмента с целью отслеживания и прогнозирования тенденций изменений внешней среды.

Цели внешнего анализа состоят в определении:

- внешних возможностей и угроз;

- привлекательности отрасли;

- сильных и слабых сторон конкурентов.

Принято различать 3 направления анализа внешней среды:

-экстрасреду (глобальные тенденции (в масштабах мировой экономики));

-макросерду (факторы, влияющие на деятельность организации в масштабе страны или региона. Это рамочные условия, которые в большинстве случаев не имеют какой-либо специфики применительно к отдельной организации (примерно одинаковое влияние оказывают на организации подобного типа);

-микросреду (среду бизнеса организации).

Технология внешнего анализа – мониторинг. Он должен носить стратегический характер, т.е. не только констатировать изменение каких-либо значимых для организации факторов, но и предсказывать, предвидеть направленность и интенсивность развития этих факторов в будущем.

Инструмент анализа внешней среды – PEST –анализ.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации, хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Методика проведения анализа макроокружения (PEST-анализа) состоит из следующих этапов:

1 этап. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.

2 этап. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.

3 этап. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.

4 этап. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).

5 этап. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 до +5.

6 этап. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.

7 этап. Разрабатывают план ответных мер (возможные действия организации по предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).

8 этап. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от -5 до +5).

9 этап. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.

10 этап. Устанавливают приоритет в реализации мероприятий по адаптации. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.

Отраслевой анализ в общем виде включает:

- ретроспективный анализ состояния отрасли и определение стадии ее жизненного цикла;

- оценку реального и потенциального размера отрасли;

- оценку сырьевой базы отрасли;

- анализ структуры отраслевых издержек;

- анализ используемых технологий,

- оценку современного финансового состояния предприятий отрасли и т.д.

Для оценки привлекательности отрасли И. Ансофф предложил следующую схему:

A = aG + bP + gO - sT,

где A – привлекательность отрасли;

G – перспективы роста;

P – краткосрочная и долгосрочная рентабельность;

O – благоприятные тенденции развития и внешние возможности;

Т – неблагоприятные тенденции развития.

a, b, g, s определяются экспертным путем и их сумма равна 1:

a + b + g +s =1

Для оценки состояния конкуренции в отрасли используется модель 5 сил конкуренции М. Портера. Согласно модели, интенсивность конкуренции зависит от 5 факторов:

- сила поставщиков;

- сила покупателей;

- конкуренция внутри отрасли;

- возможность появления новых конкурентов;

- возможность появления товаров-субститутов

Азоев: + органы государственного управления и государственная политика.

В процессе отраслевого анализа помимо общих характеристик отрасли большое аналитическое значение имеет выявление специфических факторов, вызывающих изменения в отрасли и конкурентной обстановке (''движущих сил''). М. Портер считает, что движущие силы любой отрасли можно причислить к одной из следующих категорий:

- изменение долгосрочных темпов роста отрасли;

- изменение в том, кто покупает продукцию и как ее использует;

- технологические изменения;

- новые подходы к маркетингу;

- выход на рынок или уход с него крупных компаний;

- распространение технического ноу-хау;

- возрастающая глобализация отрасли;

- изменения затрат и эффективности;

- влияние административных органов и изменение государственной политики и др.

Например, к наиболее значимым факторам, вызывающим изменения в легкой промышленности, необходимо отнести:

- возрастающую глобализацию отрасли, которая в первую очередь проявляется в экспансии ''серого'' импорта – товаров легкой промышленности, ввозимых физическими лицами без таможенных платежей и уплаты налогов. Рост объемов неорганизованной торговли, доля которой в общем объеме продаж товаров отрасли по оценкам специалистов составляет около 35%;

- технологические изменения. Данный фактор является следствием тяжелого финансового состояния. Износ активной части основных производственных фондов в отрасли составляет более 80%.

Анализ конкуренции – наиболее важная составляющая внешнего анализа, задачами (этапами) которого являются:

1) идентификация конкурентов;

2) анализ сильных и слабых сторон конкурентов;

3) анализ текущей стратегии конкурентов и их возможностей;

4) составление профилей поведения конкурентов, где отражается, какие возможные шаги и изменения в стратегии могут предпринять конкуренты.

Х. Виссема подчеркивает, что существует два типа конкурентов: ''конкуренты по однородным продуктам (традиционный вариант) и конкуренты по функции'' [9, с.89]. Первый тип конкуренции означает, что конкурируют организации, выпускающие приблизительно одинаковую продукцию, изготовленную по сходной технологии. Быть конкурентом по функции означает, что одна из организаций удовлетворяет ту же самую потребность покупателя, но на основе совершенно иной технологии.

К аналитическим инструментам изучения конкурентов относят стратегическую (позиционную) карту. Ее построение представляет собой последовательность следующих шагов:

- выбор размерности (наиболее весомых характеристик, позволяющих дифференцировать конкурентов. Например, цена, масштаб деятельности (местный, региональный, национальный), широта ассортимента продукции, каналы распространения, качественные параметры и т.д.);

- классификация конкурентов в соответствии с заданными характеристиками;

- объединение конкурентов со схожими характеристиками в стратегические группы.

Доля рынка

Цена

Другой инструмент анализа конкурентов (а вернее - их продукции) – «конструирование наоборот» - закупка и тщательное исследование товара конкурентов. Такой анализ применяют 8 из 10 европейских компаний.

2. Управленческое обследование внутренней среды предприятия.

Внутренний анализ — это большое количество взаимосвязан­ных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Рассмотрим последовательно компоненты, пли факторы, каждой группы.

Ресурсы и организация корпорации

• Образ и престиж корпорации.

• Размеры корпорации.

• Гибкие и подстраивающиеся структуры.

•Эффективные исследования и разработки.

• Эффективные системы управленческой информации;

• Уровень подготовки высшего руководства.

• Стандартные процедуры деятельности.

• Система контроля и планирования.

Рынки и сбыт

• Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепро­дажное обслуживание.

• Знание потребностей покупателя.

• Широта ассортимента продукции компании.

• Качество и репутация продукции.

• Качество обслуживания покупателей.

• Эффективное распределение и размещение.

• Потенциал стимулирования спроса

• Патентная защита

Финансирование

•Гибкость структуры капитала.

• Общий финансовый потенциал.

• Структура роста.

• Финансовые масштабы

• Отношение цены к прибыли на акцию.

• Объемы собственных средств.

• Дивидендная политика.

Производство, операции и технические аспекты

• Наличие материалов и материальные затраты.

• Затраты на производство и обработку.

• Поведение кривой роста производительности.

• Гибкость производственного процесса.

• Переработка побочных продуктов и отходов.

• Использование производственной интеграции.

• Характеристики технологий производства.

• Усилия по разработке продукции.

Персонал

• Навыки и опыт руководителей.

• Навыки и опыт рабочей силы.

• Затраты на рабочую силу и их динамика.

• Отношения с профсоюзами.

• Количество служащих и его изменение.

• Приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат).

• Вид контракта со служащими.

• Уровень овладения несколькими профессиями.

Перечисленные выше факторы не исчерпывают тему анализа, однако представляют ключевые проблемы, которые нужно при­нимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Далее мы рассмотрим эти проблемы подробнее.

Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Как часть стратегического анализа он не только обеспечивает основу про­цесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые сто­роны.

3. Комплексный анализ макро- и микросреды предприятия (SWOT-анализ).

SWOT–анализ – это универсальный инструмент как стратегического, так и тактического анализа:

S – Strengths – сильные стороны;

W – Weakness – слабые стороны;

O – Opportunities – возможности;

T – Threats – угрозы.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Этапы проведения SWOT–анализа:

1. Первым проводится анализ «возможности-угрозы»

2. Анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующими результатами, которые были зафиксированы на первом этапе.

3. В случае капитального анализа (как показывает практика, он наиболее эффективен) лучше всего, чтобы все зафиксированные в таблице позиции были прочитаны вслух каждым участником анализа. При этом те позиции, с которыми согласны все или существенное большинство участников, можно выделить как уже достигнутый результат анализа, а позиции, по которым возникли противоречия, т.е. своего рода отклонения, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению.

Таблица 12 – Первичный SWOT–анализ

Возможности	О	Угрозы	T
1. 2. 3.	1. 2. 3.
Сильные факторы	S	Слабые стороны	W
1. 2. 3.	1. 2. 3.

Далее первичная матрица «разворачивается» и заполняются поля производной матрицы SWOT.

Тема 3. Формирование миссии и целей предприятия.

1. Понятие миссии и ее роль в формировании целей.

Стратегическая установка, или миссия организации, в сущно­сти, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конеч­ный смысл деятельности организации. Она обычно довольно ши­рока по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосроч­ных перспектив организации. Разумеется, нет серьезных оснований искать миссию существования небольших коммерческих организа­ций — парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров и им подобных. Для них и им подобных долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и, по возможности, укреплении и расширении бизнеса. Для них также не характерно систематическое стратегическое планирование — процесс трудо­емкий и дорогой. Так же трудно определять миссию для организа­ций, деятельность которых строго регламентирована сверху, на­пример, органов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определе­ния миссии может становиться одной из сложнейших проблем стра­тегического развития.

Стратегические установки часто можно найти в годовых отче­тах, а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяе­мую организацией среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантных должностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации. Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою стратегическую установку:

• сосредоточить сотрудников организации на общей цели;

• сформулировать основу или стандарт для распределения ре­сурсов;

• создать или изменить климат, или культуру организации;

• обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

• ввести систему формального планирования в организации.

Содержание стратегической установки. Какого-либо опреде­ленного и универсального набора правил для формулирования стратегической установки, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержа­ние, объем, форма и уровень детализации будет отличаться. Одна­ко для решения этой задачи существуют все-таки некоторые об­щие идеи и рекомендации. Представляется полезной предложен­ная Ф. Дэвидом нижеприведенная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической установке.

1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.

3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.

4. Технология. Сообщается о том, является ли технология предме­том внимания организации.

5. Формулирование широких экономических задач фирмы.

6. Философия. Подтверждение основных убеждений, этических ценностей и философских приоритетов организации.

7. Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ.

8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности.

9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.

2. Процедура разработки миссии и требования к миссии.

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов.

1 - История фирмы. У каждой компании есть история ее целей, политики и достижений; организация не должна резко рвать со своим прошлым.

2 - Существующий стиль поведения, предпочтения и способ действия собственников и управленческого персонала.

3 - Рыночная среда.

4 - Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей.

5 - Определенные деловые способности и возможности. Цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены:

- целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

- сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

- философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

- возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация.

В качестве примеров, которые могут помочь вам при формулировании миссии вашего предприятия, ниже приведены выдержки из миссий различных организаций.

Компания «Форд»: «Предоставлять людям дешевый товар».

Компания «Отис»: «Наша миссия — обеспечить заказчика более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону на короткие расстояния».

Фирма «Авис»: «Мы занимаемся сдачей автомобилей в аренду. Наше предназначение — полностью удовлетворять запросы наших клиентов».

Американский Красный Крест: «Наша миссия — улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними».

Корпорация «Довгань»: «Защищенное качество — защищенное здоровье».

Зоопарк «Монтана»: «Создать посетителю приятный развлекательный и образовательный опыт, обеспечивая в то же время качественный уход за животными и растениями и реализуя надлежащую программу по размножению животных, которые в этом нуждаются».

Инкомбанк: «Мы экономим ваше время и деньги».

Онэксимбанк: «Стихии не подвластен».

3. Область определения целей и их характеристика.

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых вам необходимо определить цели своего предприятия:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства на определенном рынке или его сегменте, увеличение доли рынка компании, укрепление конкурентного статуса фирмы.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство продукции по более низкой себестоимости. Для любого предприятия важны такие показатели, как производительность труда, энергоемкость, ресурсосбережение.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.

5. Прибыльность. Эти цели связаны с достижением определенного уровня рентабельности, обеспечением заданного уровня прибыли, как правило, выражены количественно.

6. Управленческие аспекты. Обеспечение эффективного менеджмента — цель любой организации, ориентирующейся на долгосрочную перспективу. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций — лишь некоторые из тех факторов, которые влияют на эффективность управленческого процесса.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определенного уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением уровня квалификации.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу концепции социально-этического маркетинга, получившей широкое распространение в последние годы. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в определенное время. Они точно объясняют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать. Они направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразумевает, что нужно избегать таких формулировок, как «максимальные прибыли», «снижение издержек», «повышение эффективности», «увеличение объема продаж», которые не определяют ни количественных, ни временных границ. Установление целей — руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

Тема 4. Конкуренция и конкурентоспособность в бизнесе.

1. Природа конкуренции, принципы и факторы конкуренции.

Конкуренция — это экономическая борьба между производителями за право получения большей прибыли. В английском языке этот термин звучит как СОРЕВНОВАНИЕ.

Сам факт существования конкуренции имеет определенные последствия для производителей. Конкуренция:

• вынуждает производителей оперативно реагировать на изменение предпочтений потребителей, а также на изменения макроэкономического характера;

• вынуждает производителей постоянно искать и находить новые виды товаров и услуг, которые нужны потребителям и могут лучшим образом удовлетворить их потребности;

• способствует тому, что производители стремятся выпускать продукцию все более высокого качества по ценам, приемлемым для потребителя (постоянно улучшая соотношение «цена / полезность»);

• достаточно жестко «подталкивает» производителей к использованию наиболее эффективных способов производства и обновлению технологий;

• обеспечивает более высокий доход тому, кто трудится эффективнее и производительнее (т.е. не тому, кто располагает наибольшими ресурсами, а тому, кто лучше думает и быстрее реагирует на изменения предпочтений потребителей, т.е. умеет концентрировать ограниченные ресурсы на наиболее результативных направлениях).

Конкуренция — очевидно, явление достаточно сложное и многообразное. Поэтому проявляется она в самых различных видах и формах.

По ФОРМЕ различают следующие виды конкуренции:

• Функциональная: среди товаров, различных по исполнению, но удовлетворяющих определенную потребность (например, туфли, сапоги, кроссовки как средство защитить ноги и сделать жизнь людей более комфортабельной);

• Видовая: среди товаров одной группы, различающихся по каким-то важным для потребителя параметрам (например, кроссовки для бега, спорта и туризма);

• Предметная: среди одинаковых по назначению, но отличающихся качеством изготовления товаров различных производителей (кроссовки «Nike», «Rееbоk», «no name»), поэтому иногда ее называют межфирменной.

По МЕТОДАМ различают между собой такие способы конкуренции, как:

• Ценовая: товар предлагается по цене ниже, чем у конкурентов. Это привлекательно прежде всего для тех потребителей, которых относят к категории «чувствительных к цене». В долгосрочном плане активная ценовая конкуренция приводит к падению общей привлекательности конкретного рынка и, следовательно, как бумеранг «бьет» и по тем, кто ее применяет. Поэтому в современной практике ценовая конкуренция обычно используется только фирмами-аутсайдерами при проникновении на уже «занятые» рынки.

Такая конкуренция может иметь место как скрытая, если на рынок выводится новый товар с явно лучшими потребительскими свойствами и при этом непропорционально мало увеличившейся ценой, и прямая, если просто объявляется о снижении цен.

• Неценовая конкуренция обычно имеет место на основе предложения товара лучшего качества либо предоставления более широкого комплекса услуг, сопровождаемого пропорциональным увеличением цен. Такой подход часто привлекает потребителей, которым важнее получить именно то, что они хотят, а цена при этом доминирующим фактором для них не является.

2. Международная конкуренция, ее формы и факторы.

Начиная с 1980-х годов глобальная конкуренция становится столь важным фактором развития мировой и национальных эко­номик, что она начинает решающим образом влиять на стратеги­ческое планирование и управление не только в крупнейших транс­национальных корпорациях (ТНК), но и в компаниях, которые традиционно ориентировались на национальный рынок. Компа­нии прямо или косвенно (через интересы своих стейкхолдеров) включаются в процессы, протекающие в международном бизнесе.

Международный бизнес во многом схож с национальным биз­несом, однако имеются и существенные различия, которые необ­ходимо принимать во внимание для успешной реализации между­народных стратегий. Главная проблема — преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ве­дения дела. Международный бизнес работает в странах с разной культурой, поэтому одни и те же формальные параметры начала» бизнеса (объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производитель­ности и т.п.) могут при реализации в разной культурной среде давать различные результаты. Особенно это различие важно для бизнеса в России и его выхода на международный рынок, так как опыт международной деятельности большинства российских ком­паний ограничен относительно узкими временными рамками.

Существует множество причин, почему организация может разрабатывать международный вариант стратегического развития. Известный американский теоретик менеджмента П. Коттер (1980) объединил их в две группы факторов, которые определяют, будет ли для компании привлекательным международный вариант раз­вития бизнеса или нет.

Факторы выталкивания. Они порождаются недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами на продукцию или ограничениями со стороны правитель­ства (например, антимонопольное законодательство) и часто явля­ются причиной обращения компании к изучению возможностей де­ятельности на международных рынках.

Факторы втягивания. Они возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса.

Г. Луффман и др. (1990) проводят разграничения между первич­ными и вторичными мотивами, вызывающими интерес к междуна­родной деятельности.

Первичные мотивы включают в себя ориентированные на зару­бежный рынок вложения, ведущие к снижению затрат, а также вертикальные зарубежные вложения, направленные на снижение расходов на сырье или другие основные ресурсы на входе. Решения по иностранным инвестициям редко принимаются с одной це­лью — более вероятно, что это могут быть смешанные мотивы.

Вторичные мотивы могут включать следующее: ситуацию с возможностями инвестирования в своей компании, реакцию фирмы на внешние условия среды, такие как трудности снабжения рынка другими способами.

При планировании международной деятельности на первых этапах компании надо очень внимательно относиться к риску, свя­занному с зарубежными вложениями, а что касается небольших компаний, то для них необходимы серьезные стимулы даже для того, чтобы только начать рассматривать возможность интернаци­онализации собственного бизнеса. Эти стимулы могут быть как внутренними, так и внешними и обычно вызывают действия, вклю­чающие мероприятия по сбору информации в другой стране, тща­тельный учет всех международных факторов перед принятием ре­шения и четкого определения целей деятельности. Таким образом, при разработке и реализации международной стратегии компания должна быть готова к столкновению с трудностями и иметь доста­точное количество ресурсов, в том числе и административных, чтобы их преодолеть. Типичные трудности:

• проблемы в решении того, насколько разными и какими дол­жны быть продукты (услуги), чтобы стать привлекательными для различных иностранных рынков;

• сложности в переводе валюты и курсах обмена валют;

• вопросы, связанные с предсказанием затрат и прибыльности, так как они основываются на прогнозировании движения курсов валют, а неправильное прогнозирование может стоить очень дорого;

• воздействие различных культур, что может создать значительные управленческие проблемы, особенно в случаях, если су­ществует практика перехода управляющих из страны в страну;

• проблемы при выборе стратегий структуры управления орга­низации;

• вопросы с ценообразованием при внутрифирменном обмене полуфабрикатами и другими продуктами, произведенными в раз­ных странах, а также трудности в измерении прибыльности или убыточности различных подразделений;

• проблемы с налогами: компания при осуществлении переводных процедур;

• присутствие политического риска, связанного с вероятнос­тью того, что зарубежные вклады предприятия могут быть скованы политикой правительства страны-хозяина. Этот вопрос должен быть проанализирован очень внимательно.

Мы уже рассмотрели стратегии внутреннего и внешнего роста. Они все могут включать в себя международные измерения. Однако существует ряд специфических стратегических альтернатив разви­тия, которые используются в международном контексте:

• дочернее предприятие в полной собственности;

• совместное предприятие;

• лицензирование;

• договор о франшизе (франчайзинг);

• оффшорное производство;

• экспорт и импорт.

3. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность, их роль в стратегическом менеджменте.

Итак, производители конкурируют между собой, создавая и продвигая на рынок либо товары более дешевые (и, соответственно, доступные более широкому кругу потребителей), либо имеющие лучшие потребительские свойства, хотя и более дорогие при этом.

Большинство исследователей сходятся на том, что рост возможностей для потребления в ряде стран, повышение общего культурного, и прежде всего образовательного, уровня населения обозначили новую тенденцию — закат эры МАССОВОГО СТАНДАРТИЗИРОВАННОГО ПРОИЗВОДСТВА.

Потребители становятся более требовательными, они ищут товары и услуги, адекватные их целям и возможностям, добиваются полноты информации, активно защищают свои права, оказывают все возрастающее давление на производителей, в том числе и через государственные и общественные структуры («консьюмеризм»). Четко обозначилось смещение потребительских акцентов от простого «УРОВНЯ ПОТРЕБЛЕНИЯ» к новому «КАЧЕСТВУ ЖИЗНИ».

Это означает, что под конкурентоспособностью следует понимать не столько особые свойства конкретного товара, сколько наличие у предприятия самой способности такие товары производить.

Конкуренция в самом общем смысле — это борьба между производителями за предпочтения потребителей, а конкурентоспособность (КСП) — это все, что обеспечивает вашему бизнесу сравнительные преимущества в глазах клиента (относительно ваших конкурентов).

Большинство отечественных менеджеров не знает своих конкурентов, а знает только ведущие корпорации мира. На самом деле все гораздо проще: конкуренты — это те, чьи масштабы деятельности сопоставимы с вашими и кто в принципе может «перетянуть» к себе ваших клиентов. Таким образом, для пересчета реальных конкурентов обычно хватает пальцев одной руки.

Главными причинами, вызывающими КОНКУРЕНЦИЮ, видимо, следует считать следующие две особенности, характерные для рыночной экономики, в основе которой лежат отношения обмена. Это свобода выбора для потребителя (что и у кого приобрести) и свобода выбора для производителя (что произвести и кому предложить). И тот и другой при этом несут полную и личную ответственность за возможные последствия этого выбора.

Отсюда становится предельно понятным и значение слова КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ — в сущности, это все, что обеспечивает товару (или торговой марке) сравнительные преимущества относительно подобных товаров (марок) других производителей. Именно наличие таких преимуществ определяет возможные объемы продаж, поскольку любой нормальный человек, становясь участником рыночного обмена, как мы уже отмечали, стремится получить большее за меньшее.

(Из книги «Конкурентное превосходство наций»)

Конкурентное преимущество в основе своей вытекает из усовершенствований, нововведений и изменений. Нововведения — это не только новые технологии, но и новые методы и способы действий, которые иногда кажутся обычными. Это могут быть новые производственные процессы, конструкция (дизайн) товаров, подходы к маркетингу или управлению производством.

Конкурентное преимущество предполагает у предприятия целостную систему ценностей. Система ценностей «Беннетон» состояла, например, в том, что она разработала и рекомендовала образ действий, который сводил к минимуму товарные запасы, обеспечивал быструю доставку и позволял гибко реагировать на тенденции моды.

Конкурентное преимущество можно удержать только путем постоянных улучшений. Необходимость изменений часто противоречит установившимся нормам поведения внутри предприятий. Компании редко меняются сами: к этому их подталкивает внешняя среда. Для сохранения конкурентного преимущества требуется, чтобы фирма практиковала, как говорил экономист Джозеф Шумпетер, «творческое саморазрушение». Нужно уничтожать свои старые преимущества, чтобы создать новые.

Надежное преимущество в конечном счете требует глобального подхода к стратегии. Следует стремиться продавать не только на внутреннем, но и на мировом рынке, использовать имеющиеся в других странах преимущества и формировать высокую репутацию у мировых потребителей.

Тема 5. Стратегический анализ диверсифицированных компаний и выбор стратегии.

1. Анализ бизнес-портфеля, его понятие и теоретическая база.

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего их комплекса (рис.5).

Рис.5. Компоненты стратегии диверсифицированной компании

Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсицифированной компании:

1. Действия по завершенности диверсификации.

Первое положение диверсификации состоит в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.

2. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ.

После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на путях улучшения деятельности набора СЗХ. Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурент