Тема. Теория организации

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Для того чтобы считаться организацией, некая группа должна отвечать следующим обязательным требованиям:

— наличие по крайней мере двух человек, которые считают себя членами этой организации;

— наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

— деятельность членов группы по достижению цели (целей).

Можно рассматривать жизненный цикл организации. Наи­более распространенный его вариант представлен на рис.1, он исключает следующие фазы.

Рисунок 1 - Жизненный цикл организации

Первая фаза — создание организации, становление ее. Цели организации при этом являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему эта­пу требует стабильного обеспечения ресурсами. Основные за­дачи — выход на рынок, максимальное увеличение прибыли для дальнейшего развития.

Вторая фаза — рост организации. Развиваются инноваци­онные процессы, формируется миссия организации. Коммуника­ции и структура организации остаются в значительной мере не­формальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие контактов, демонстрируют высокие обязательства. Главная цель этой фазы жизнедеятельности организации — кратковременная прибыль и ускоренный рост, выживание за счет жесткого руководства. Основная задача — захват части рынка.

Третья фаза — зрелость организации. Структура ее стаби­лизируется, вводятся правила, определяются процедуры, про­цесс принятия решений становится формализованным. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Возрас­тает роль высшего руководства организации.

Далее организация увеличивает объемы деятельности, расширяет долю на рынке. Основной целью организации при этом является повышение эффективности по всем направлениям. Важнейшие задачи ее — повышение имиджа предприятия, оп­тимизация организации труда и рост профессионализма работников. Это требует периодической и своевременной корректи­ровки структуры управления организацией.

Четвертая фаза — упадок, старение организации. В резуль­тате конкуренции, сокращения рынка организация сталкива­ется с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Ру­ководители ищут пути удержания рынков и использования но­вых возможностей. Растет конфликтность. К руководству при­ходят новые люди, которые пытаются сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централи­зован. Главной целью организации является обеспечение ста­бильности за счет сохранения существующих позиций.

Можно выделить еще одну фазу жизнедеятельности орга­низации. В зависимости от положения дел в организации и по­ведения менеджмента возможны следующие варианты: возрож­дение организации либо ее ликвидация. В большинстве случаев основной целью управления организацией является ее возрож­дение. Наступление того или иного варианта зависит от целей и профессионализма менеджмента. Здесь важной задачей явля­ется изменение деятельности организации, ее частичная или полная реорганизация, внедрение инноваций, повышение про­фессионализма сотрудников.

Современные организации характеризуются значительным разнообразием и подразделяются по определенным признакам.

- на основании признака формализации выделяются:

· формальные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи;

· неформальные организации, функционирующие без четко определенных целей, правил и структур;

- по формам собственности:

· государственная

· муниципальная

· частная

· собственность общественных и религиозных организаций

· прочие формы собственности, включая смешанную российскую, иностранную, совместную российскую и иностранную

- по целевому назначению хозяйственной деятельности:

· ком­мерческие

· некоммерческие.

- по методам формирования организации:

· формируемые сверху вниз;

· формируемые снизу вверх;

· формируемые по диагонали.

по источникам образования:

· Разгосударствление:

— приватизация;

— коммерциализация;

— самоорганизация.

· Учредительство:

— частное лицо;

— юридическое лицо;

— государственный орган.

- по типам предприниматель­ства:

· единоличный;

· корпоративный:

— объединение лиц;

— объединение капиталов.

по формам присвоения капитала:

· индивидуальная:

— личное подсобное хозяйство;

— трудовое хозяйство;

—индивидуальная трудовая деятельность;

—личная собственность;

· коллективная (трудовая):

— семейная;

— товарищество;

— хозяйственное общество;

— кооперативная;

— собственность общественных организаций;

· государственная:

— общегосударственная;

— образований на территории государства;

— муниципальная.

А также организации подразделяются по видам экономической деятельности, по организационно-правовым формам, по масштабам деятельности организации и т.д.

Функционирование и развитие каждой организации осуще­ствляется в среде (внутренней и внешней).

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Внутренняя среда организации представляет собой сово­купность следующих основных составляющих

— организационная структура;

— технология;

— кадры;

— организационная культура.

— внутриорганизационные процессы

Организационная структура управления организацией отражает сложившееся выделение подразделений, связи меж­ду ними и объединение подразделений в единое целое.

Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является пред­метом самого пристального внимания со стороны менеджмента.

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Организация живет и функционирует только по­тому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее про­дукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получа­ющих выражение в заявленных организацией ценностях, зада­ющих людям ориентиры их поведения и действий.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого коли­чества различных действий, подпроцессов и процессов. В зави­симости от типа организации, ее размера и вида деятельности одни процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, другие могут либо отсутствовать, либо осуществляться в неболь­шом объеме.

Внешняя среда является источником, питающим органи­зацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее жизне­деятельности, внутреннего потенциала на должном уровне. Взаимодействие организации с внешней средой обеспечивает ее устойчивость, т. е. способность устранять возникающие отклонения и достигать поставленных целей после оказываемых на нее возмущающих воздействий.

Все факторы внешней среды можно разделить на две ос­новные группы.

Первую составляют факторы общего внешнего окружения (макроокружения) организаций, которые оказывают на орга­низации лишь опосредованное влияние. Причем влияние этих факторов является более или менее одинаковым для многих организаций. Основные из таких факторов:

— состояние экономики государства;

— социокультурные факторы;

— природно-географические условия;

— законодательная система;

— кредитно-финансовая политика;

— уровень развития техники и технологий;

— мировой рынок и т. д.

Ко второй группе относятся факторы непосредственного (делового) окружения организаций, которые непосредственно связаны, взаимодействуют с ними. Это:

— потребители;

— конкуренты;

— поставщики;

— деловые партнеры;

— источники "силового давления" на организации;

— профсоюзы и т. д.

Важнейшим элементом организации является ее организа­ционная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвя­занных и расположенных в порядке подчиненности элементов (органов, кадров) системы управления организацией, призван­ных обеспечивать целенаправленное функционирование и раз­витие ее.

Основные элементы организационных структур:

— звенья — это должности, подразделения или функции, изображаемые графически;

— уровень управления — совокупность звеньев управле­ния, занимающих определенную иерархическую ступень, в рамках которой должностные лица, имеющие одинаковые полномочия, могут принимать решения без согласования с вышестоящими органами;

— связи.

Организационные структуры управления организациями (предприятиями) определяют следующие основные факторы:

• характер деятельности организации и ее особенности (но­менклатура производимой или реализуемой продукции, оказы­ваемых услуг, технология, техническая оснащенность);

• размеры (объемы производственной или коммерческой деятельности) организации;

• соответствие структуры аппарата управления иерархи­ческой структуре основной деятельности (производство, коммерция);

• сложность и уровень унификации продукции и услуг;

• формы организации управления;

• географическое размещение организации;

• соотношение между централизованной и децентрализо­ванной формами управления организацией;

• соотношение между отраслевой и территориальной фор­мами управления (по продукции, региону);

• уровень информатизации и компьютеризации управлен­ческих процессов в организации;

• технология в организации;

• уровни специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

• сложность и динамизм внешней среды организации;

• уровень квалификации персонала организации;

• цели деятельности, стратегия организации, а также ее производственные задачи (предметы хозяйственной деятельно­сти).

• организационно-правовая форма организации, т. е. систе­ма правовых норм, регулирующих отношения между органи­зацией и ее окружением, между организацией и долевыми соб­ственниками и т. д.;

• оснащение организации производственными факторами (профессиональный уровень персонала, оборудование, капитал, информация);

• организация снабжения и сбыта продукции;

• масштаб и формы осуществления внешнеэкономической деятельности.

Различают следующие основные типы организационных структур:

1. Линейная структура предполагает, что во главе организа­ции и каждого подразделения находится руководитель, наде­ленный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих ру­ках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми ни­жестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия ру­ководителей данной системы управления (например, директор организации, начальник цеха, мастер).

Рисунок 2 - Линейная структура управления:

Р1 — руководитель высшего уровня; Р2 — руководитель второго уровня;

И — исполнители

Достоинства данной организационной структуры:

• единство и четкость распоряжений;

• четкое разграничение ответственности и компетенции;

• простой контроль;

• быстрые и экономичные формы принятия решений;

• простые иерархические коммуникации;

• персонифицированная ответственность;

• высокая ответственность руководителя за результаты де­ятельности возглавляемого подразделения;

• получение исполнителями согласованных между собой распоряжений.

Недостатки данной организационной структуры:

• высокие профессиональные требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управ­ленческим функциям и видам деятельности организации (под­разделения);

• сложные коммуникации между исполнителями;

• низкий уровень специализации руководителей;

• ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

• перегрузка руководителей информацией;

• множественность контактов руководителей с подчинен­ными, вышестоящими и смежными организациями.

Такая оргструктура используется обычно в малых и сред­них организациях.

2. Функциональная организационная структура.

Она стро­ится и исходит из видов основной деятельности организации. Таковыми видами и соответственно функциональными подраз­делениями обычно являются:

— производство;

— научно-исследовательская деятельность и опытно-кон­структорские разработки;

— сбыт;

— логистика;

— административное управление.

Рисунок 3 - Функциональная структура управления:

Р1 — руководитель высшего уровня;

РА, РБ; РВ — руководители по функциям А, Б, В.

Каждое из указанных подразделений имеет свою конкрет­ную задачу и обязанности и специализируется на выполнении отдельных управленческих функций. Высокая компетентность руководителей функциональных служб, наделенных полномо­чиями, позволяет свести до минимума численность аппарата управления и соответственно затраты на управление.

Достоинства функциональной структуры управления:

• привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов;

• оперативность в решении нестандартных ситуаций;

• быстрый рост профессионализма функциональных ру­ководителей.

Недо­статки:

• замкнутость функциональных подразделений и вытека­ющая из этого склонность к эгоистичному поведению, так как каждое подразделение (закупки, производство и т. д.) пресле­дует собственные цели;

• перегруженность руководства организации;

• весьма ограничены возможности развития персонала орга­низации;

• возможность конфликтов в сфере разделения компетен­ций в случае пересечения задач;

• неоднородность подсистем, что препятствует инновациям.

Основные области применения функциональных оргструк­тур:

• малые организации;

• однопродуктовые организации;

• организации, реализующие сложные и длительные инно­вационные проекты;

• средние узкоспециализированные организации;

• научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации;

• крупные специализированные организации.

3. Линейно-функциональная структура включает как линей­ную, так и функциональную организации. Определенные орга­ны управления и исполнители специализируются на выполне­нии отдельных видов управленческой деятельности (функций).

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделя­ют свое воздействие на исполнителей. Общий руководитель осу­ществляет линейное воздействие на всех участников структу­ры, а функциональные руководители (подразделения) дают ука­зания и распоряжения по соответствующим вопросам: (в преде­лах полномочий) нижестоящим подразделениям-исполнителям, оказывают им технологическое содействие в выполнении работ.

Достоинствами этой структуры являются:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции;

• расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельно­сти;

• высокая эффективность (в стабильной среде);

• экономия на управленческих расходах;

• высокие специализация и компетентность функциональ­ных служб;

• быстрое решение простых проблем.

Рисунок 4 - Линейно-функциональная структура

К недостаткам структуры можно отнести:

• отсутствие единства действий, нарушение принципа единоначалия;

• невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами, трудность координации их деятельности;

• длительная процедура принятия решений;

• двойное подчинение исполнителей;

• снижение ответственности исполнителей за работу, по­скольку каждый из них получает указания от нескольких ру­ководителей;

• несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками "сверху", так как каждое функциональное подраз­деление ставит свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональные оргструктуры управления наи­более эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией ее производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющих­ся задач и функций.

Появление дивизиональных (или отделенческих) органи­зационных структур связано с наметившейся в 50-е гг. XX в. тенденцией к диверсификации производства. Сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки. Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям. Они основывают­ся на конечных результатах (продукции, потребителе или рын­ке). В этой структуре сочетается централизация отдельных функций на высшем уровне и децентрализация деятельности производственных (коммерческих) подразделений.

Рисунок 5 - Дивизиональная структура управления:

РП1, РП2, РПЗ — руководители филиалов (блоков)

(контурные рамки обозначают обособление подразделений в структуре)

Достоинства дивизиональных структур:

• возможность высшего руководства концентрировать вни­мание на стратегических задачах за счет передачи полномочий по оперативной деятельности на уровень отделений;

• концентрация усилий вокруг конечного результата;

• уменьшение количества централизованных функциональных служб, способствующее улучшению функционально­го обслуживания в целом;

• лучшая интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

Недо­статки:

• в производственных отделениях наблюдается тенденция к "укорачиванию" целей;

• рост управленческого аппарата в результате создания отделений ведет к увеличению накладных расходов;

• при централизованном распределении ключевых ресурсов в случае их недостатка между отделениями могут возни­кать конфликты;

• затруднена межотделенческая карьера.

Дивизиональная оргструктура широко используьтся в ус­ловиях многопродуктового производства (коммерции) или в мно­гонациональных компаниях, в которых при территориальной разобщенности необходимо автономизировать страновые отде­ления. Особенно эффективно она применяется в отраслях, наи­менее подверженных колебаниям рыночной конъюнктуры и практически не зависящих от технологических нововведений.

4. Матричная структура управления — это современный эффективный тип организационной структуры управления, кото­рый создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой (проектной)

Рисунок 6 - Матричная структура управления:

РП1, РП2, РПЗ — руководители проектов (работ по продукту, рук-ли программ, процессов)

(контурные рамки обозначают объединение исполнителей

в одно технологически однородное подразделение)

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осу­ществляется управление отдельными сферами деятельности организации: производством, сбытом, снабжением, а в соответ­ствии с программно-целевой (проектной) структурой (по горизонтали) — управление программами (проектами).

При матричной структуре управления руководитель про­граммы (проекта) работает со специалистами, которые подчине­ны и функциональным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Функциональ­ный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Баланс власти между руководителями функциональных служб и руководителем программы обеспечивается характером властных полномочий: руководитель проекта имеет больше полномочий управленческого характера, а функциональные руководители — по существу выполняемой работы.

Достоинства матричной системы управления:

• активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделений, взаимодействую­щих с функциональными подразделениями;

• весьма четкое распределение функций управления меж­ду руководителями, ответственными за достижение высоких результатов (руководители проектных и программных групп), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов (начальники фун­кциональных подразделений);

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную творческую деятельность по совершенствованию производства (коммерции);

• четкое разграничение ответственности по проектам;

• высокая гибкость и адаптивность основных подразделе­ний;

• высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;

• снижение нагрузки на руководителей высшего уровня в результате передачи полномочий по принятию решений на средний уровень. При этом координация и контроль за выпол­нением ключевых решений сохраняются на высшем уровне;

• обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;

• возможность частых перестроек, связанных с внедрени­ем новых технологических процессов и более производитель­ного оборудования.

Недо­статки:

• проектные группы не являются устойчивыми образованиями. Частая смена руководителей и специ­алистов в группах и на проектах приводит к потере контроля, и организация может просто развалиться;

• наличие "двойной" бюрократии и анархии, увеличение накладных расходов, которые многократно растут в условиях множества программ;

• в этих структурах повышен уровень конфликтности — между линейными и функциональными руководителями в свя­зи с двойной подчиненностью первых, а также между работаю­щими на временной основе сотрудниками групп.

При переходе к матричным структурам наибольший эко­номический эффект достигается в крупных организациях, вы­пускающих сложную продукцию.

Следует заметить, что матричная структура может охватывать всю организацию или ее часть. Сферами эффективного использования этих структур являются конструкторская подготов­ка и технологическое обеспечение производства, в которых матричные структуры позволяют успешно решать разовые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных технологий.

На практике многие крупные и средние организации ис­пользуют смешанные типы организационных структур, форми­руемые исходя из объективных условий деятельности. Это так называемые комбинированные структуры управления. Они представляют собой набор линейных, функциональных, линей­но-функциональных и других управленческих структур, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации. При этом организация приобретает форму, ко­торая лучше всего подходит для данной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом — функциональная, а в третьем — матричная. Как пра­вило, высший уровень управления строится по линейно-функци­ональной структуре. Низовой уровень управления обычно стро­ится по линейной структуре управления.

Стратегическое управление — это деятельность по разра­ботке стратегии, т. е. качественно определенного генерального направления развития организации, и ее реализации на основе формирования и рационального использования ресурсов, адек­ватного реагирования на изменения внешней среды для обеспечения конкурентных преимуществ и достижения целей в пер­спективе.

Рисунок 7 - Структура стратегического управления

- анализ сред организации предполагает изучение:

• макроокружения (состояния экономики и политики, правового поля, природной среды и ресурсов, научно-технического, социального и культурного уровней развития общества и т. д.);

• непосредственного делового окружения (покупателей, конкурентов, поставщиков и т. д.);

• внутренней среды (кадров, организации управления, производства, финансов, маркетинга, организационной культуры и т. д.).

Анализ сред направлен на выявление угроз и возможностей,которые могут возникнуть во внешней среде по отношению корганизации, а также сильных и слабых сторон организации.

- определяется миссия (от лат. missio — посылка, по­ручение) организации.

Миссия конкретной организации отражает цели и интересы различных групп людей, связанных с ее деятельностью: собственники организации; покупатели производимой (реализуемой) продукции; деловые партнеры организации; сотрудники организации; местное сообщество; общество в целом, в первую очередь в лице государственных органов.

- процесс установления стратегических це­лей организации, можно выделить внешние и внутренние цели де­ятельности организации.

• внутренние цели — цели оптимизации потенциала органи­зации, в качестве их можно использовать прибыльность, про­изводительность труда и др.

• внешние цели — общие цели, отражающие концепцию развития организации как системы в целом.

- осуществляется выбор (разработка) стратегии, определяется, как организация будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию, т. е. определяются направления развития таких сторон ее деятельности, как сфера, средства и форма.

Определение стратегии — это не составление плана действий, а принятие решения по по­воду того, что делать в той или иной сфере деятельности, как и в каком направлении будет развиваться организация, какое место занимать в решении социально-экономических проблем территории и т. п.

- выполнение стратегии, которое направле­но на решение следующих задач:

• установление приоритетности среди административных задач;

• установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами;

• выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

- оценка и контроль выполнения стратегии. Он обеспечива­ет обратную связь между тем, как осуществляется достижение целей, и целями организации. Выявляет причины возможных отклонений, осуществляет необходимые корректировки.

Ключевая роль в стратегическом управлении принадлежит руководству организации, прежде всего ее высшему уровню, которое должно не только определять ее стратегию, но и прово­дить необходимые изменения, мобилизуя ресурсы организации.