Тема: Организационное поведение

Эффектив­ная деятельность организации предполагает знание законо­мерностей функционирования трудовых коллективов и их ис­пользования.

Трудовой коллектив - объединение ра­ботников, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Они взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находит­ся под их влиянием.

Трудовые коллективы создает руководство, когда осуществляет разделение труда для организации производ­ственного, торгового или иного процесса. Это объединение обла­дает организационным единством и связано общими целями. Управление должно основываться на единой воле, что обеспечи­вается наличием руководителя, избранного или назначенного собственником имущества.

Эффективность деятельности коллективов (групп) зависит от целого ряда факторов:

- размеров и половозрастного состава рабочих групп;

- групповых норм;

- сплоченности людей;

- степени конфликтности;

- статуса и функциональных ролей членов группы;

- уровня образования членов группы и других.

Эффективной считается группа, размер которой соот­ветствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, при этом групповые нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, в которой преобладает здоровый уровень конфликтности и имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

Практика управленческой деятельности в современных условиях выработала несколько видов рабочих групп.

Рабочая группа - это определенная совокупность людей, которые вос­принимают себя как группу с некоторой общей целью, органи­зационно оформлены в ней.

Основные виды этих групп, имею­щих главным образом целевую направленность, приведены в таблице.

Виды рабо­чих групп	Структура и функции	Результаты деятельности
Рабочая группа целевая	• имеет полномочия высшего звена руководства • разрабатывает и внедряет новые формы организации труда, новые технологии и проекты • увязывает вместе отдельные функции • групповое принятие решений • включает руководителей, предста­вителей профсоюза и т. д. принимает решения по оператив­ным вопросам	• вовлекаются руково­дители высокого ранга может подготавли­вать и осуществлять масштабные перемены
Рабочая группа автономная	• обычно имеет статус центра при­были • производит продукцию от начала до конца, иногда выполняет три задачи: обеспечение основной дея­тельности ресурсами, производство товара (услуги), обслуживание кон­кретного потребителя • участники осваивают все виды работ и могут периодически меняться рабочими местами (ротация) • выполняются все управленческие функции • группа имеет высокий уровень самостоятельности, работники в ней - также • до 15 работников	• может очень сущест­венно повысить произ­водительность труда • кардинально меняет организацию • дает синергический эффект и экономию на масштабах производ­ства • устраняется необхо­димость надзора за работой
Рабочая группа для решения определенной задачи	• до 12 добровольцев - сотрудников из разных подразделений компании • заседают 1-2 часа в неделю • обсуждают пути повышения каче­ства, эффективности и т. п. • нет полномочий по реализации идей	• может обеспечить снижение затрат и повышение качества продукции • не приводит к изме­нению эффективности работы или к активно­му вовлечению управ­ляющих • энтузиазм быстро проходит
Рабочая груп­па - бизнес- группа	• небольшая, автономная пред­принимательская ячейка • наделяется административными функциями • сфокусирована на определенный рынок • имеет статус центра прибыли • слабо структурирована • без должностной иерархии и формальных инструкций • максимальное делегирование прав и ответственности непосред­ственно делающим бизнес • в группе все ответственны за все, имеют столько прав, сколько необходимо • кадры высокой квалификации и широкого профиля, периодическая. ротация • уменьшаются согласования ре­шений • руководство фирмы (при мини­мальном аппарате) имеет минимум управленческих функций, главным образом определение политики и общих правил, измерение резуль­татов	• группа поворачива­ет фирму лицом к потребителю, при­ближает к нему и позволяет гибко реа­гировать на измене­ния спроса • инициатива работ­ников в постановке и реализации целей • повышается моти­вированность людей и эффективность их работы
Рабочая груп­па традици­онная	• функциональные или производ­ственные подразделения, выпол­няющие ограниченный круг функ­ций • структура преимущественно иерархическая • функциональное подразделение объединяет руководителя и спе­циалистов, реализующих общую функцию управления и имеющих близкие цели и интересы • производственное подразделе­ние объединяет руководителя и рабочих, занятых изготовлением определенных деталей и разли­чающихся по видам выполняемых работ и квалификации	• улучшение резуль­татов деятельности группы достигается за счет использования систем стимулирова­ния труда, по конеч­ным результатам ра­боты
Проблемно- целевая и программно- целевая груп­пы (первая предназначена для решения возникшей проблемы, вторая - для разработки программы в рамках плана развития ор­ганизации)	• до 10-12 человек • на временной основе • используются в небольших и средних организациях • участники полностью включа­ются в состав группы либо рабо­тают в ней по совместительству • создаются в связи с необходимо­стью подготовки решений по ши­рокому спектру возникших перед организацией проблем	• позволяют прово­дить серьезные ис­следования • обеспечивают бы­струю мобилизацию усилий для решения проблемы

Формальная организация - это система социальных отношений, определяемых предписаниями, инструкциями, рас­поряжениями и нормативами предприятий. Она строится на признании руководителями идеального поведения членов ор­ганизаций. Формальная организация или структура необходи­ма для того, чтобы предприятие (или какое-либо учреждение) вообще могло функционировать.

Формальная структура - это система ролей и функций, кото­рые выполняют люди по отношению к основным задачам органи­зации. В развитии этой структуры велика роль власти, полномо­чий, которыми наделяются организации. Ее основные элементы:

• разделение труда (система горизонтальной специализа­ции);

• субординация должностей по вертикали;

• система коммуникаций.

Неформальные коллективы - это спон­танно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регу­лярное взаимодействие для достижения определенных целей. Эти цели являются причиной существования неформальных органи­заций. Причем в крупной организации существует не одна, а не­сколько неформальных организаций.

У неформальных организаций много общего с формальны­ми, в которые они оказываются как бы вписанными. Они в неко­тором роде организованы так же, как и формальные организации, т. е. имеют иерархию и лидеров, обладающих влиянием на лю­дей, авторитетом.

Лидеры неформальных организаций (далеко не всегда ими являются формальные руководители) добиваются власти и при­меняют средства воздействия к членам группы так же, как и ли­деры формальных организаций. Различие заключается в том, что лидеры формальных организаций имеют поддержку в виде деле­гированных им полномочий и действуют в рамках отведенной им конкретной функциональной области. Опорой неформальных лидеров является признание их группами. В своих действиях они делают ставку на людей и их взаимоотношения. Неформальный лидер выполняет две основные функции: помощь группе в достижении целей и поддержку ее существования, социальное взаи­модействие. Иногда эти функции выполняют разные люди - два лидера.

Чтобы справляться с потенциальными проблемами и ис­пользовать выгоды от неформальных организаций, менеджеры должны признавать их, работать с ними, учитывать их решения, привлекать неформальные организации к принятию решений и пресекать слухи путем оперативного предоставления официаль­ной информации.

Для создания работоспособного инициативного трудового коллектива целесообразно:

• искать незаурядных работников;

• привносить вдохновение;

• увлекать людей собственным примером;

• поручая, давать свободу действий;

• выделять время и ресурсы на развитие персонала.

Следует также учитывать, что сплоченный коллектив дер­жится не на конкуренции, а на кооперации между его сотрудни­ками. Коммуникативные механизмы согласования можно уско­рить, если периодически проводить с работниками тренинги де­лового общения. Отладка кооперативных связей полезна как внутри подразделений, так и между ними. Правильное распреде­ление неформальных ролей устраняет борьбу за власть и предот­вращает расколы.

Важнейшей характеристикой системы управления органи­зацией и трудовым коллективом является участие членов кол­лектива в управлении организацией (подразделением).

Многочисленные исследования и наблюдения за деятель­ностью трудовых коллективов и работников показывают, что участие (в той или иной форме) работников в управлении дает следующие положительные результаты:

• улучшается использование человеческого потенциала организации;

• повышается мотивация работников к труду;

• повышаются производительность и эффективность труда;

• при участии работников в обсуждении предлагаемых изменений они меньше сопротивляются этим переменам;

• развивается система коммуникаций в организации, от­крывается коммуникационная система снизу и ослабляется тем самым давление на руководство со стороны подчиненных.

Во многих трудовых коллективах периодически возникают те или иные конфликтные ситуации.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это проти­воречие между двумя или более сторонами, т. е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей пра­воте и делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое.

Функции (последствия) конфликтов:

1. Позитивные

• Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами.

• Большая расположенность сторон к сотрудничеству в будущем.

• Усиление чувства причастности людей к решению проблемы и облегчение его реализации.

• Выявление проблем до начала реализации решения.

• Расширение набора альтернатив­ных вариантов решения пробле­мы.

• Получение новой информации об участниках и мотивах конфликта, о возможных оппонентах.

• Сплочение коллектива организа­ции при противоборстве с внеш­ним врагом.

• Стимулирование к изменению и развитию.

• Снижение синдрома покорности у подчиненных

2. Негативные

• Большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте.

• Рост текучести кадров, снижение дис­циплины, ухудшение морально- психологического климата в коллекти­ве.

• Представление о другой группе как о враге.

• Чрезмерное увлечение конфликтом в ущерб работе.

• Придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы.

• Уменьшение или прекращение сотруд­ничества между участниками конфлик­та.

• Усиление враждебности между кон­фликтующими сторонами.

• Сложное восстановление деловых кон­тактов ("шлейф конфликта").

• Усиление непродуктивной конкуренции с другими группами.

• Представление о своих целях как поло­жительных, а целях другой стороны - как отрицательных.

Существует четыре основных типа конфликтов.

- внутриличностный конфликт - когда к одному челове­ку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. целей.

- межличностный конфликт (наиболее рас­пространенный).

- конфликт между личностью и группой.

- межгрупповой конфликт, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией.

Основными причинами конфликтов являются следую­щие:

1. Распределение ресурсов (материальных, товарных, про­довольственных, финансовых и других) между работниками или подразделениями, которые всегда ограничены.

2. Взаимозависимость заданий. Она существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от дру­гого человека или группы.

3. Различия в целях. Конфликтные ситуации возникают, ко­гда предприятие разбивается на подразделения, которые стано­вятся все более специализированными.

4. Различия в оценке ситуации и мнениях.

5. Различия в представлениях, ценностях, уровне образова­ния, манере поведения и жизненном опыте.

6. Неудовлетворительная коммуникационная связь. Работ­ники, не обладающие информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других, что является причиной конфликта.

7. Низкая культура поведения, общения одного или всех участников конфликта.

8. Низкие компетентность и профессионализм участника или участников конфликта.

9. Отсутствие, неконкретность или дублирование должно­стных инструкций сотрудников, а также положений о подразде­лениях.

10. Низкое качество продуктов труда - документов, управ­ленческих решений или продукции.

11. Расхождение ролевых ожиданий и представлений со­трудника с реальной жизнью, деятельностью.

12. Формальное выполнение работником своих функций, что препятствует взаимопониманию между участниками дейст­вия.

13. Отсутствие у вновь пришедшего на должность руково­дителя человека способностей и навыков руководящей деятель­ности, работы с людьми.

14. Устойчивые качества личности, черты характера, пред­располагающие к столкновению с окружающими, например, склонность настаивать на своем, нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эгоизм и невоспитанность.

15. Непродуманные критерии оценки труда членов коллек­тива.

16. Плохие организация и условия труда.

17. Противоречие между образованным, прогрессивным, новаторским руководителем предприятия (подразделения), же­лающим многое изменить, но не умеющим еще находить подход к людям, и сотрудниками с устаревшими, консервативными взглядами, не желающими ничего менять в этой жизни.

18. Ошибочное приписывание кому-либо позиции, на­правленной против человека.

19. Психологическая непереносимость, основанная на предвзятом отношении к свойствам или поведению другого человека.

20. Несоразмерность прав работника его ответственности за результаты деятельности.

Методы управления конфликтными ситуациями:

Структурные:

• разъяснение требований к работе.

• детальное, обоснованное и закрепленное соответствую­щими положениями распределение полномочий (функций) меж­ду конфликтующими подразделениями, фи­лиалами (представительствами) организации;

• установление общеорганизационных комплексных це­лей.

• выработка механизма поддержания определенного рав­новесия, баланса между подразделениями, функции которых пе­ресекаются, но объединение которых нецелесообразно или не­возможно;

• "разведение" частей организации - подразделений, со­трудников как участников конфликта ("разведение" по ресурсам, целям, средствам) или снижение их взаимозависимости;

• изменение организационной структуры управления предприятием, разделение или слияние подразделений в целях разрешения конфликтной ситуации;

• использование системы вознаграждения.

Межличностные:

• метод уклонения. Руководитель старается не попадать в конфликтные ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями и, возможно, порчей, нарушением с кем-либо отношений. Между тем проблема остается и не находит разре­шения;

• метод сглаживания. Руководитель старается избежать конфликтной ситуации, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом методе часто забывают про проблему, лежащую в основе конфликта, а она остается. Эмоции не прояв­ляются, но накапливаются. Растет вероятность того, что в конеч­ном счете произойдет взрыв;

• метод убеждения. Руководитель убеждает противопо­ложную сторону в неправоте, глубоко аргументируя свою пози цию, призывает к необходимости принятия в данном случае его позиции;

• метод принуждения. Руководитель, для того чтобы за­ставить принять свою точку зрения, использует власть. Недостат­ками этого метода являются: подавление инициативы подчинен­ных, возникновение вероятности того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зре­ния;

• метод компромисса, т. е. принятие точки зрения другой стороны. Этот метод высоко ценится в управленческих ситуаци­ях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает воз­можность быстро разрешить конфликт. Однако использование метода компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего в связи с решением важной проблемы, может помешать поиску альтернатив;

• метод решения проблемы. Руководитель, который поль­зуется этим методом, старается найти наилучший вариант

• разре­шения конфликтной ситуации. Исследования подтвердили высо­кую эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

В разрешении конфликтных ситуаций менеджерам реко­мендуется идти по пути организованного внесения изменений в ценностные ориентации организации (нормы поведения), разра­батывать механизмы учета различных интересов, вводить проце­дуры для выработки единства во взглядах (вести переговоры с группами, использовать методы убеждения, проводить консуль­тации, идти на уступки) и т. д.