Методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям

1. Метод предоставления информации. Зачастую сотрудники оказывают сопротивление изменениям в силу неосведомленности и предрассудков. Особенно широко этот метод стоит применять при внедрении совершенно новых, качественно отличающихся технологий и программ. Как правило, если сотрудники вникают в суть дела и получают ответы на вопросы, то в дальнейшем они активно участвуют в преобразованиях.

2. Метод стимулирования. Заключается в создании новых дополнительных условий работы, что может привлечь сотрудников к участию в проекте или процессе изменения. Сотрудник должен увидеть выгоду в проведении изменений.

3. Метод вовлечения. Этот метод предполагает использование имеющихся кадров в реализации преобразований. Плюсом такого метода является одновременное информирование персонала, т.е. объединение двух методов. Однако он требует дополнительной подготовки вовлекаемых участников, что опять же требует большого количества времени.

4. Метод переговоров. Этот метод используется в том случае, если сотрудники уже имеют некоторое количество информации о преобразованиях, но боятся негативных последствий для себя (потеря должности или определенных преимуществ). Это недоверие сравнительно легко ликвидировать путем применения метода стимулирования или предоставления гарантий. Но это также может вызвать большие расходы, кроме того, предоставление привилегий определенным сотрудникам может вызвать недовольство среди остального персонала.

5. Метод принуждения. Применяется в крайних случаях – в период острого кризиса или угрозы банкротства. Достоинством является быстрое внедрение и реализация изменений. Но у этого метода много негативных моментов: возникновение острой социальной напряженности, безынициативность, массовый уход кадров из организации.

Существует множество теорий и моделей организационных изменений. Среди них хотелось бы выделить следующие.

Модель изменений К.Левина. Основа модели Курта Левина (1951) – положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Какие силы приводят к установлению и поддержанию равновесия? Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, Левин назвал соответственно «побуждающими» и «ограничивающими». При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение.

Побуждающие силы	Ограничивающие силы
Сокращение объема продаж	Культура организации не приветствует проявление инициативы
Уменьшение потоков денежных средств	Менеджеры не осознают возможных альтернатив
Снижение качества продукции	У работников отсутствуют стимулы к проявлению изобретательности
Возрастание издержек	Менеджеры высшего звена узурпировали властные полномочия

Собственно модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:

1) «размораживание» (необходимо что-то предпринять, чтобы сломать существующую практику);

2) движение (выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов);

3) «замораживание» (проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики).

Сегодня некоторые исследователи оспаривают необходимость стадии «замораживания», поскольку в нашу эпоху непрерывных изменений менеджеры обычно подчеркивают, что внедряемая система носит временный характер и в недалеком будущем будет предложена новая.

Модель управления изменениями Л.Грейнера. Лэрри Грейнер, известный как автор модели жизненного цикла организации, разработал следующую модель успешного управления организационными изменениями (1967).

Модель подразумевает последовательное прохождение организацией шести этапов по мере ее преобразования.

Этап 1: Давление на высшее руководство. Руководство должно осознать необходимость изменений. Давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов.

Этап 2: Посредничество на высшем уровне руководства. Несмотря на то, что руководство придет к выводу о необходимости перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного оценить ситуацию.

Этап 3: Диагностика проблемной области. Руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.

Этап 4: Нахождение нового решения. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. Необходимо отыскать новые и уникальные решения, которые были бы поддержаны всей структурой власти.

Этап 5: Эксперимент с новым решением. Организация начинает проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство может скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6: Подкрепление на основе положительных результатов. Необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Возможные способы подкрепить согласие на новшества – похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение участвующим в проведении изменений на обсуждение того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

Грейнер определил три способа распределения власти между различными уровнями организации: 1) разделение полномочий (подразумевает высокую степень участия работников в принятии решений. Такая политика может быть эффективна в исследованиях и разработках, при формировании политики и разработке стратегий маркетинга); 2) односторонние действия (подразумевают использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Такие действия, возможно, были бы эффективны в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (например, военных организациях), а необходимость в плюрализме мнений минимальная); 3)делегирование полномочий (руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме).

Теория Е и теория О организационных изменений. В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются две полярные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно теория Е и теория О, являются известные исследователи, профессора Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа.

Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем.

Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. Руководители–приверженцы теории О в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.

Сравнительные характеристики теорий Е и О организационных изменений

Характеристики	Теория Е	Теория О
Цель изменений	Увеличение прибыли (экономические цели)	Развитие организационных способностей
Лидерство	Сверху вниз (автократичное)	Участвующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и системы («жесткие» элементы)	Организационная культура («мягкие» элементы)
Планирование изменений	Программируемые и планируемые изменения	Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений	Финансовые стимулы	Сочетание разных стимулов
Участие консультантов	Использование консультантами готовых технологий и решений	Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

Модель преобразования бизнеса Ф.Гуияра и Дж.Келли (2000). Предпосылка, лежащая в основе преобразования бизнеса, заключается в том, что сложность современной организации бросает вызов ее механистическому описанию, что корпорация подобна живому организму и представляет собой биологическую корпорацию. Ф.Гуияр и Дж.Келли в своей работе «преобразование организации» рассматривают компании как живых, обладающих волей существ, подобных людям, имеющих тело, мозг и дух. Компании рождаются, растут, заболевают, выздоравливают, взрослеют и стареют, мыслят, делают выбор, учатся, работают и чувствуют.

Авторы считают, что для биологической корпорации секрет вечной жизни заключается в способности управлять одновременно преобразованием всех своих систем в едином стремлении к достижению общих целей.

Биологическая модель преобразования бизнеса, которую авторы исследуют в своей книге, состоит из четырех широких категорий, которые названы четырьмя элементами преобразования (Reframe - рефрейминг, Restructure - реструктуризация, Revitalize - оживление, Renew - обновление).

Рефрейминг – сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании. Рефрейминг раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам.

Реструктуризация - важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т.е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение.

Оживление (ревитализация) – возбуждение роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Из всех 4 элементов оживление – самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании.

Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться. Оно является наиболее тонким и трудным, наименее исследованным, но потенциально наиболее сильным направлением преобразования.

Важнейшие физические, ментальные и, возможно, даже духовные характеристики каждого человека можно вывести из уникального человеческого генома и набора из 23 хромосом. Модель Гуияра и Келли основывается на предположении, что биокорпоративный геном определяет 12 «хромосом», по три на каждый из четырех элементов преобразования.

Хромосомы рефрейминга: 1) достижение мобилизации (процесса накопления умственной энергии, необходимой для поддержки процесса преобразования); 2) выработка видения перспективы; 3) построение системы показателей.

Хромосомы реструктуризации: 1) построение экономической модели (дает корпорации детальное представление о том, где и как в рамках фирмы ценность создается или разрушается. Экономическая модель направляет ресурсы внутри корпорации именно туда, где они нужнее (аналог сердечно-сосудистой системы человека)); 2) упорядочение физической инфраструктуры (корпоративный эквивалент скелета человека); 3) перепроектирование архитектуры работ (сложной сети процессов, эквивалентной мышечной системе, т.к. все производственные процессы настолько взаимосвязаны, что изменение одного из них может оказать воздействие на все остальные).

Системы оживления (ревитализации): 1) концентрация на потребностях рынка (рынок для корпорации – это то же, что чувства для человеческого организма); 2) изобретение новых видов бизнеса (создание новых направлений бизнеса дает корпорации новую жизнь, поэтому рассматривается как корпоративный эквивалент человеческой репродуктивной системы); 3) информационные технологии, меняющие правила игры в отрасли (технология подобна нервной системе человеческого организма, она связывает все части тела и позволяет испытывать ощущения, порождаемые окружающей средой).

Системы обновления: 1) разработка системы вознаграждения (людей, берущих на себя риск, связанный с преобразованием компании); 2) организация индивидуального обучения (способствует самоактуализации индивидуумов, которые составляют компанию); 3) развитие организации (воспитывает у индивидуумов чувство общности).

Модель «кривой перемен» Дж.Дак. Модель представлена в книге Джини Даниэль Дак «Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований» (2002).

Слияния компаний, реорганизация и прочие преобразования всегда затрагивают интересы людей, а это неизбежно сопряжено с проявлением чувством задетого самолюбия («монстр»). Руководители преобразуемых компаний нередко игнорируют человеческий фактор как таковой.

Организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.

Процесс изменения включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий – динамических фаз. Эта последовательность получила название «кривой перемен»: 1) застой; 2) подготовка; 3) реализация; 4) проверка на прочность; 5) достижение цели. Фазы различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно.

Перепады настроения сотрудников, связанные, например, с таким организационным изменением, как закрытие завода – это динамический процесс. Руководить динамическим процессом гораздо сложнее, чем последовательностью событий.

Как показывают многочисленные исследования, большинство фундаментальных преобразований не дают ожидаемого эффекта, т.е. не приводят к увеличению рыночной доли, росту курса акций, появлению новых товаров и услуг, снижению затрат и/или выходу на новые рынки. Причин провала организационных изменений множество, и сопротивление переменам со стороны сотрудников компании стоит не на последнем месте. Организация не изменится до тех пор, пока не поменяются взгляды и поведение ее сотрудников.

Для успешного осуществления преобразований необходимо следовать трем подходам: 1) стратегия: горячая вера в конечную цель преобразований (стратегия должна быть разумна, ясно выражена, доступна для понимания и легко претворяема в жизнь); 2) реализация: надежная система управления; 3) укрощение «монстра» (повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса организационных, а также желания решать их).

В модели Дж. Дак основное внимание уделено эмоциональному поведению людей, которое сопровождает любые организационные изменения. Речь идет о методологии преодоления сопротивления изменениям, а не борьбы с этим сопротивлением. Дак очень подробно рассматривает каждую фазу на примерах двух компаний – успешной и провальной, и анализирует действия менеджеров с точки зрения достоинств и недостатков каждого управленческого решения.

Модель «От хорошего к великому» Джима Коллинза. Как хорошим, посредственным и даже плохим компаниям стать великими? В своей книге «от хорошего к великому» (2001) Дж. Коллинз пытается найти ответ на этот вопрос. Более 5 лет собранная Коллинзом команда исследователей анализировала истории 28 компаний, отобранных для исследования.

Процесс преобразований представлен в виде накопления потенциала и следующего за ним стремительного роста; три основные составляющие этого процесса: 1) дисциплинированные люди; 2) дисциплинированное мышление; 3) дисциплинированные действия. Каждая из составляющих содержит по две концепции.

1) а) руководители 5-го уровня (существует особый тип руководителей, необходимых для создания великой компании, представляющие собой необычную комбинацию скромности и профессиональной воли); б) «сначала «кто», затем «что»» (необходимо подбирать нужных людей и избавляться от ненужных);

2) а) смотрите суровым фактам в лицо и не теряйте веры; б) «концепция ежа» или 3 пересекающихся круга (если что-то является ключевым бизнесом компании, компетенцией, то вовсе необязательно, что компания делает это лучше всех в мире. А если компания не является специалистом мирового уровня в ключевом для нее виде деятельности, то этот вид деятельности не может служить основой для создания великой компании. Концепция ежа предполагает поиск ответов на 3 основные вопроса: б1) что вас действительно волнует? б2) на чем основывается ваша экономическая модель? б3) в каком виде деятельности вы можете быть лучшими в мире?

3) а) культура дисциплины (когда в компании работают дисциплинированные люди ей не нужна иерархия; когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия; когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если компания соединит культуру дисциплины с предпринимательской этикой, она сможет добиться выдающихся результатов); б) технологии как акселераторы (компании, которые добились выдающихся результатов, никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается, с которого начинается процесс трансформации. Сами по себе технологии не могут сделать компанию великой либо стать причиной ее неудач).

Переход от хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Процесс напоминает вращение гигантского, тяжелого маховика.

Формирование инновационного стиля управления менеджера. В настоящее время в антикризисном менеджменте социально-экономической системы видное место занимает инновация.

Инновация – это качественно новое усовершенствование, призванное повысить конкурентоспособность и рентабельность организации.

Сегодня появилось новое понятие «инновационный менеджер», т.е. человек, осуществляющий инновационную политику и ее эффективное использование. В инновационном стиле управления являются обязательными две части: наличие цели и ее достижение.

В рамках целевого управления ставятся следующие задачи:

1)определение оптимальной стратегии и направления для организации, в которой выдвинутые цели будут достигнуты с минимальными затратами;

2)разработка методов, принципов и способов достижения результата;

3)работа с различными ресурсами – производственными, техническими, экономическими, материальными – их исследование, поддержание и возобновление;

4)работа с кадрами, выбор оптимальной кадровой политики, которая будет способствовать достижению результата.

При разработке целей следует учитывать некоторые правила:

1)цели должны быть четкими и однозначными;

2)цели должны иметь качественную и количественную характеристику;

3)следует разрабатывать график по достижению целей;

4)цели должны быть направлены на достижение реальных результатов;

5)цели должны разрабатываться не одним человеком, а всей административной командой;

6)прежде чем формировать цели, необходимо провести исследование различных факторов – внешних и внутренних;

7)за достижение определенных результатов должны быть назначены ответственные лица;

8) достижение результатов цели должно означать какое-либо вознаграждение для лиц, осуществлявших достижение.

Инновационный стиль управления предполагает наличие большей свободы сотрудников и нестандартного мышления. Расширяются полномочия менеджера, они уже не сужаются до круга разработки целей, раздачи заданий и получения результатов. Управление участвует практически в каждом процессе, происходящем в организации, оно становится доступным для обычных работников.

При использовании инновационного стиля управления могут возникнуть трудности со старыми кадрами. Такой стиль является новшеством, и лишь молодые кадры воспринимают его без какого-либо сопротивления.

Менеджер в инновационном стиле управления должен обладать большим набором качеств и характеристик:

1)наличие деловых качеств и природного потенциала для осуществления управленческой деятельности;

2)навыки и умения аналитической, статистической, прогнозирующей работы;

3)умение направлять работу сотрудников, создавать определенный настрой в коллективе;

4)умение вести служебные переговоры, переписку и совещания;

5)умение налаживать контакты с другими фирмами;

6)умение исследовать возникшую проблему и находить пути ее решения.

Информация в инновационном стиле управления. Инновационный стиль управления подразумевает хорошо развитую информационную структуру. Поэтому управление, осуществляемое на основе инновационного стиля, должно содержать следующие части:

1)создание в организации соответствующей технической базы с использованием новейших разработок в сфере вычислительной техники;

2)обучение персонала использованию этой техники;

3)создание действенной системы обработки и управления получаемых данных;

4)корректировка остальных служб организации в связи с внедрением новых технико-вычислительных средств.

Помимо личного обучения, инновационное управление предполагает управление и развитие персонала. Здесь большое место занимают семинары, тренинги, отправка перспективных сотрудников на курсы повышения квалификации или получение еще одного образования.