Норма управляемости
Влияние рыночных отношений на организационную культуру предприятия
Значение культуры предприятия в ходе реализации управленческих решений
Культура предприятия включает: традиции коллектива, ценности коллектива, социальные нормы, установки поведения.
Сюда же входит внимание к культуре производства, быта, и,частично, производственных отношений в коллективе.
Успешность деятельности предприятия на рынке, вектор его развития, перспективы прибыльности и т.д. очень существенно влияет на моральное состояние коллектива организации.
В настоящее время серьезные изменения происходят в самой организационной культуре предприятий.
Внешние приоритеты сдвигаются в сторону удовлетворения запросов покупателя, завоевания рынка.
Во внутренней деятельности все большую роль играют работники, обеспечивающие выпуск качественной продукции.
Ответственность каждого работника растет – отсюда рост стимулирования и мотивации качественного труда, создания благоприятной обстановки.
|
|
Если считать, что управленческая работа – это совокупность управленческих циклов, требующих каждый определенного времени, ясно, что количество управленческих решений, принимаемых 1 человеком, ограниченно.
Число управленческих решений, которое можно успеть принять за какое-то время зависит от:
- характера проблем (однотипны они или разнотипны – во 2-м случае управленческий цикл длиннее);
- трудоемкости решения проблемы (простой – средний – сложный вопрос);
- важности решения проблемы (а, значит, и тщательность проработки деталей, требующая затрат времени на проблему);
- специфики области деятельности руководителя (например, сезонный характер)
Однозначно определить норму нагрузки нельзя.
При росте числа непосредственно управляемых лиц, число контактов растет стремительно:
1 подчиненный – 1 контакт | 6 подчиненных – 222 контакта |
2 подчиненных – 6 контактов | 7 ÷ – ÷ 490 |
3 ÷ – ÷18 | 8 ÷ – ÷ 1080 |
4 ÷ – ÷ 44 | 9 ÷ – ÷ 2376 |
5 ÷ – ÷ 100 | 10 ÷ – ÷ 5210 |
Опыт показывает, что наиболее эффективно работают структуры, где на руководителя приходится 7±2 подчиненных.
При этом:
- на высших уровнях надо планировать меньшее число подчиненных (4 – 5 человек);
- на низших 7 – 8 и даже 10человек.
Один руководитель не в силах обеспечить управление всеми возникающими в его предприятии проблемами.
Следовательно, решение проблем надо поручить кому-то.
Этот «кто-то» может решить эту проблему при условии, что ему будут переданы (делегированы) какие-то полномочия.
|
|
Делегирование означает, что руководитель передает работнику право распоряжаться ресурсами, необходимыми для решения проблемы (ресурсы: кадры, финансы, материальные ресурсы, информация, необходимые связи и пр.)
Руководитель, передавая рабочему решение проблем, передает ему и право принятия решений, оставляя за собой право контроля, и при необходимости внесения корректив.
Но ответственность несет первый руководитель!
Передача полномочий может быть осуществлена, если это входит в функциональные обязанности работника, либо с его согласия.
Руководитель делегирует полномочия при следующих условиях:
- решение проблемы необходимо, но оно не входит в круг проблем, решаемых руководителем;
- работник обладает необходимым опытом и квалификацией;
- работник пользуется доверием;
- работнику передается право управления ресурсами;
- работник согласен на принятие полномочий.
Делегируемые полномочия делятся на:
- линейные;
- штабные.
Линейные полномочия – передаваемые непосредственно от начальника подчиненным.
Штабные полномочия даются специалистом, которые разрабатывают рекомендации для линейного руководителя (ОК, ПФО, маркетинг и т.д.).
В штабных полномочиях выделяются функциональные полномочия. Работники, обладающие ими могут запретить что-то линейным работникам в области своей компетенции (бухгалтерия, юридический отдел, служба качества и пр.).
От того, настолько широко руководитель пользуется правом делегирования разделяются стили:
- авторитарный;
- демократический;
- либеральный.
Причины, по которым руководители избегают передавать полномочия, обычно следующие:
- заблуждение «это я сделаю лучше»;
- неумение делегировать (и в общем случае руководить);
- отсутствие доверия к подчиненным;
- боязнь риска;
- отсутствие системы контроля.
Зато, наличие системы передачи полномочий дает:
- руководитель освобождается от второстепенных задач;
- подчиненные повышают квалификацию, «растут»;
- психологически подчиненные чувствуют себя увереннее.