Миссия, цели организации. Функции целей, требования к ним

В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет

действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть.

В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относи­тельно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. мис­сия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования органи­зации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия организации должна отражать интересы всех шести участни­ков деятельности организации:

- собственники организации, создающие, приводящие в действие и раз­вивающие организацию;

- сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечи­вающие деятельность организации;

- покупатели продукции организации, отдающие ей свои ресурсы (деньги);

- деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и
неформальных деловых отношениях;

- общественность, находящаяся с организацией во взаимодействии,
связанном с формированием социальной и экологической сред обитания ор­ганизации;

- общество в целом, в первую очередь в лице государственных инсти­тутов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, эконо­мической и других сферах.

Миссия должна вырабатываться с учетом истории и состояния среды обитания организации, существующего стиля поведения, ресурсов и отличи­тельных особенностей. В расшифровке миссии должны быть отражены целе­вые ориентиры организации, сфера ее деятельности, философия, возможно­сти и способы осуществления деятельности, имидж. Формулировка миссии должна быть предельно ясной, понятной всем субъектам, взаимодействую­щим с организацией, исключать возможность неоднозначного толкования, давать простор для творческого и гибкого развития организации.

Безусловно, наибольшее влияние на выработку миссии оказывают ин­тересы собственников, сотрудников и покупателей, что должно быть в ней четко отражено.

По мнению Ф. Котлера при разработке и кор­ректировке миссии должны быть учтены пять следующих факторов:

• история создания организации, в течение которой вырабатывались
ее философия, формировался профиль, стиль деятельности и место на
рынке;

• существующий стиль поведения и способ действий собственников и
менеджеров;

• состояние социальной и экологической среды деятельности органи­зации;

• ресурсы, которые она может использовать для достижения своих
целей;

• отличительные особенности, которыми обладает организация.

Тем самым организация подчеркивает свой статус, обозначает цели, к которым она стремится, а также показывает свое отличие от других. По­этому в сопровождающей миссию расшифровке необходимо указать:

• целевые ориентиры, отражающие направленность ее деятельности. И
то, к чему она стремится в долгосрочной перспективе;

• сферы деятельности, отражающие предлагаемые покупателям това­ры и услуги, а также рынки сбыта;

• философию организации, которая характеризует ее ценности и тра­диции;

• возможности и способы осуществления деятельности, отражающие
то, в чем организация сильна и присущие ей возможности для выживания в
долгосрочной перспективе, технологии, технике, ноу-хау и т. д.

Таким образом, миссия дает субъектам внешней среды общее представление об организации, о том, к чему она стремится и посредством каких целей способствует формированию корпоративной культуры, проясняющей со­трудникам общую цель деятельности, способствуя их идентификации с ор­ганизацией, а также обеспечивает стандарты распределения ресурсов и расширяет набор приемов мотивации персонала.

цели организации -это конкретное состояние отдельных характеристик организа­ции, достижение которых является для нее желательным и на достижение ко­торых направлена ее деятельность.

Разработка экономической политики предприятия предполагает:

=> определение целей и задач деятельности;

=> анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия;

=> оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;

=> анализ внешнего окружения и его влияние на функционирова­ние предприятия;

=> определение альтернативных наборов производственно-хозяй­ственной деятельности;

=>выбор стратегии;

=> составление ежегодного бюджета предприятия в целом, его функциональных и хозяйственных центров.

Таким образом, разработка экономической политики предприя­тия предполагает определение целей деятельности; стратегии разви­тия на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенци­альных возможностей предприятия и обеспеченности соответствую­щими ресурсами.

Цели предприятия определяют концепцию его развития и основ­ные направления деловой активности.

Значимость целей для организации состоит в том, что они являются исходной точкой планирования деятельности предприятия, лежат в основе построения организационной структуры, служат базой для системы мотиви­рования, являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Функции целей:

- отражают философию предприятия, концепцию его деятель­ности и развития, а значит, и характер, и особенности общей и управ­ленческой структуры;

- уменьшают неопределенность текущей деятельности пред­приятия и его членов;

- составляют основу критериев для выделения проблем, при­нятия решений, контроля и оценки результатов деятельности;

- сплачивают вокруг себя членов коллектива;

- служат оправданием необходимости и законности существо­вания данного предприятия в глазах общественности.

Успешная реализация функций возможна при условии, когда цели отвечают требованиям, предъявленным к ним.

Цели должны быть

■ конкретными (не только качественными, но и количествен­ными);

■ реальными (формулироваться людьми уравновешенными, имеющими знания и опыт);

■ гибкими (способными к трансформации и корректировке);

■ признаваемыми людьми;

■ проверяемыми (для оценки степени достижения);

■ совместимыми друг с другом (во времени и пространстве).

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и пла­нов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал предприятия и его производственно-сбытовые возможности.

14.2. Классификация целей

Цели классифицируются (рис. 14.1) следующим образом

Рис.14.1.Классификация целей

Стратегические цели ориентированы на решение перспектив­ных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо пред­приятия (выход на международные рынки; коренное обновление про­изводственной базы).

Тактические цели являются промежуточными по отношению к стратегическим и отражают отдельные этапы их достижения.

Технологические цели: компьютеризация, введение новых тех­нологий, строительство новых зданий.

Экономические цели: укрепление финансовой устойчивости пред­приятия, рост прибыльности, увеличение рыночной стоимости акцио­нерного капитала.

Производственные цели: разработка различных программ, сни­жение издержек производства и контроль качества продукции; произ­водство новой и усовершенствование выпускаемой продукции; сни­жение себестоимости; установление нормативных показателей и др. Административные цели: достижение высокой управляемос­ти предприятия, дисциплины.

Маркетинговые цели: завоевывание рынков сбыта, привлече­ние новых покупателей, достижение лидерства в целях.

Научно-технические цели: создание новой продукции, доведе­ние прежней до мировых стандартов, совершенствование техничес­кого уровня производства.

Социальные цели: благоприятные условия труда, жизни и отды­ха работников, повышение их образовательного уровня и квалифика­ции, медицинское обслуживание.

Цели области финансов: определение структуры и источни­ков финансирования, разработка конкретных форм и методов пере­распределения прибыли, минимизации налогообложения.

Количественные цели: производство продукции в рублях, тон­нах и т.д.

Качественные цели: выражены на вербальном уровне, напри­мер, благоприятный морально-психологический климат.

Общие цели отражают концепцию развития предприятия в це­лом и по важнейшим комплексным направлениям его деятельности. Они долгосрочны (например, обеспечение оптимальной рентабель­ности, обеспечение устойчивости положения предприятия, разработ­ка новых видов деятельности фирмы).

Специфические цели — среднесрочные и краткосрочные, раз­рабатываются в подразделениях для общих целей, могут выражать­ся как в количественных, так и в качественных показателях. Напри­мер, определение рентабельности по каждому отдельному подраз­делению, цели филиалов и дочерних компаний.

По мнению некоторых экспертов, можно выделить шесть базовых групп ценностных ориентации, оказывающих наибольшее влияние на при­нятие управленческих решений и целевые предпочтения деятельности. Их можно представить в виде табл. 14.1.

Таблица 14.1

Связь ценностных ориентаций сотрудников с целями

деятельности организации

Группы ценностей	Категории ценностей	Типы предпочитаемых организациями целей
Теоретические	Истина, знания, рациональ­ное мышление	Долгосрочные исследования и раз­работки
Экономические	Практичность, полезность, накопление богатства	Рост, прибыльность, результаты
Политические	Власть, признание	Общий объем капитала, продаж, количество работников
Социальные	Хорошие человеческие от­ношения, привязанность, отсутствие конфликта	Социальная ответственность относительно прибыльности, косвенная конкуренция, благоприятная атмосфера в организации
Эстетические	Художественная гармония, состав, форма и симметрия	Дизайн изделия, качество, привлекательность даже с ущербом для прибыли
Религиозные	согласие во вселенной	Этика, моральные проблемы

Принято выделять долгосрочные цели, достижение которых предпо­лагается к концу стратегического цикла (примерно 1,5-2 года), и кратко­срочные цели, реализуемые либо к концу производственного цикла, либо к концу текущего финансового года. Последние являются более детализиро­ванными, так как призваны ответить на вопросы: кто, что и когда должен выполнять.

Для большинства организаций, ориентированных на получение при­были, характерны четыре сферы установления стратегических целей: до­ходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние со­трудников; социальная ответственность.

В рамках этих сфер организации устанавливают свои цели по сле­дующим направлениям:

• прибыльности, отражаемой в рентабельности, доходе на одну акцию
и т. п.;

• положению на рынке, описываемом показателями доли контроли­руемого рынка, объема продаж, доли отдельных продуктов в общем объе­ме продаж;

• производительности, выражающейся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощно­стей и т. д.;

• финансовым ресурсам, характеризующим структуру капитала, дви­жение денег в организации, величину оборотного капитала и т. п.;

•мощности организации, характеризующейся размером занимаемы площадей, количеством единиц техники, объемом финансовых ресурсов-

• разработке, производству продукции и обновлению технологии, которые описываются по величине затрат на выполнение проектов в области НИОКР, срокам введения в действие нового оборудования, срокам и объемам производства продукции, срокам введения нового продукта и его ка­честву;

• изменениям в организации и управлении, проявляющимся в установлении заданий по срокам организационных изменений;

• человеческим ресурсам, описывающимся наличием и текучестью
кадров, уровнем их квалификации, количеством прогулов и т. п.;

• работе с покупателями, отражающей скорость обслуживания клиен­тов, число жалоб с их стороны, а также удовлетворенность товарами и ус­
лугами;

• оказанию помощи обществу, проявляющемуся в объеме благотвори­тельности, сроках благотворительных акций и их «ассортименту».

В организациях краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, вы­ступая конкретизацией и детализацией последних. Важно правильно по­строить иерархию целей, когда каждое подразделение, достигая своих це­лей, вносит свой вклад в общее дело.

Одними из самых важных для стратегического управления являются цели роста организации, которые отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации; цели быстрого роста, которые обосновывают необходимость и возможность получения «быстрых денег»; цели стабильного роста, когда организация стремится сохранить неизмен­ной свою долю рынка; цели сокращения, которые выдвигаются при необ­ходимости развиваться более медленными темпами или сократить свое присутствие на рынке.

14.3. Пути достижения целей. Управление по целям.

Достижение любых целей требует активной деятельности пер­сонала предприятия.

Если деятельность людей часто или полностью приводит к дос­тижению целей, она считается эффективной.

Эффективность может быть:

■ потенциальной (ожидаемой);

■ реальной.

Необходимо различать эффективность и выгодность деятель­ности (прибыль); экономичность деятельности (цена прибыли).

Экономизация деятельности не всегда связана с увеличением ее выгодности.

Как обеспечить требуемую эффективность деятельности? Воз­можны следующие пути:

1)создание необходимых условий в виде предпочтительных по­зиций в тех или иных областях;

2)предотвращение влияния неблагоприятных обстоятельств сейчас и в будущем;

3)осуществление деятельности должно быть своевременным, без потерь времени и перерывов;

4)свобода маневра, чтобы не зайти в тупик;

5)расширение круга трудовых функций работников, овладение ими смежными специальностями;

6)отождествление работниками собственных целей с целями организации.

Управление по целям начинается с анализа того, что сде­лано на данный момент; определения желательных характерис­тик будущего результата; детализации того что, почему и как дол­жно быть сделано; определения корректирующих действий и вре­мени их проведения.

Следующий шаг целевого управления — создание декларации. Это документ, содержащий систему индивидуальных и коллектив­ных целей.

Цели, представленные в декларации, группируются (или ранжи­руются) в соответствии с приоритетностью, например:

- необходимые цели, достижение которых решающим образом
влияет на положение предприятия и отдельных работников;

- желательные цели, реализация которых позволяет в опреде­ленной степени улучшить положение дел;

- возможные цели: попутные, не изменяющие положение в прин­ципе.

Сформулированные в декларации цели имеют троякую направ­ленность: на конечный результат, на осуществление той или иной де­ятельности, на достижение определенного состояния объекта управ­ления (рис. 14.2).

Рис. 14.2 Цели, сформулированные в декларации

Декларация, кроме того, определяет конкретных лиц, ответствен­ных за то или иное дело; обязанности каждого; персональную ответ­ственность; поощрения в соответствии с вкладом.

Цели в декларации регулярно (несколько раз в год) уточняются.

Трудности формирования целей в декларации:

• большая подготовительная работа;

• не все цели могут быть выражены количественно;

• сильное влияние на формулировку целей субъективных фак­торов.

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны:

· соответствовать основным принципам и методам работы, при­нятым на предприятии;

· соответствовать интересам персонала;

· быть достаточно трудными и привлекательными;

· побуждать людей проявить себя.

Списки индивидуальных и групповых целей, утвержденные ру­ководством предприятия, хранятся у руководителей, исполнителей и у лиц, контролирующих или корректирующих цели.

Примером декларации может служить Устав акционерного об­щества.

Процесс установления целей предполагает выявление и анализ тех про­цессов, которые наблюдаются в окружении, установление целей для органи­зации в целом, построение их иерархии и определение индивидуальных це­лей. При этом могут использоваться два подхода:

- установленные цели имеют статус закона для организации, всех ее
подразделений и всех членов.

- организация может осуществлять систематическое упреждающее из­менение целей.

Цели могут устанавливаться как централизованно, так и децентрализо­ванно. Существуют две схемы децентрализованного установления целей:

- сверху вниз. При этом каждый из нижестоящих уровней в организа­ции определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для
более высокого уровня;

-снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе
цели, которые служат основой для установления целей последующего, более
высокого уровня.

Правильная организация процесса выработки целей предполагает:

• выявление и анализ тенденций, происходящих во внешнем окруже­нии;

• установление в первую очередь общеорганизационных целей;

• построение иерархии целей по критерию их приоритетности;

• установление и согласование индивидуальных целей исполнителей и
подразделения.

Установленные цели должны иметь для организации статус закона. Но это не исключает их корректировки, которая может проходить по схеме систематического упреждения изменения целей, когда на базе долгосроч­ных целей вырабатываются краткосрочные, а по их достижению разраба­тываются новые долгосрочные цели. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Од­нако постоянная долгосрочная целевая ориентация всегда присутствует, а корректировка курса проводится с учетом возникновения новых обстоя­тельств и возможностей.

Таким образом, отсутствие ясных и перспективных целей означает, что организация не имеет четкого представления о том, что делать в буду­щем и неизбежно проиграет своим более совершенным в сфере стратеги­ческого управления конкурентам.