Параметр сравнения | Традиционное управление | Антикризисное управление |
Условия деятельности предприятия | -невысокий темп изменений; -предсказуемость ситуации; -управленческие проблемы повторяющиеся, знакомые | - высокий темп изменений; - непредсказуемость ситуации; - управленческие проблемы повторяющиеся, новые |
Цели деятельности | -традиционная цель – получения максимума прибыли | - антикризисные цели, связанные с ликвидацией причины кризисных тенденций или их последствий. Критерии – минимизация времени, минимум потерь при преодолении кризисных тенденций |
Решение управленческих проблем | -реакция в ответ на возникшую проблему; -ориентация на прошлый опыт | - предвидение и возможное предупреждение проблем - творческий поиск (ориентация на прошлый опыт, как правило, не имеет смысла) |
Организация ресурсов для достижения целей | -жесткая структура | - маневренная (гибкая) структура на основе распределения ресурсов в соответствии с антикризисными приоритетами |
Характер управленческой информации | - регламентированные информационные потоки - точная, избыточная информация | - зависимость информационных потоков от складывающейся кризисной ситуации; - недостоверная, недостаточная информация |
Организационная структура управления | - стабильная или экстенсивно изменяющаяся - четкое распределение функций на длительный период - узкая функциональная направленность | - гибкая, меняющаяся в соответствии с антикризисными приоритетами; - отсутствие четкого распределения функций на длительный период; - широкая и частично непредсказуемая область действий |
Система поощрений | - поощрения за стабильность и эффективность | - поощрения за инициативу |
Стиль руководства | -умение установить единство подходов | - умение вдохновить людей на восприятие изменений |
Механизм антикризисного управления включает в себя основные подсистемы антикризисного управления предприятием:
I. Подсистема диагностики и прогнозирования финансового состояния предприятия в единстве с оценкой технико-технологических параметров производства с учетом морального и физического износа. Важна диагностика кризисных явлений на самом предприятии, что позволяет быстрее л с меньшими потерями осуществить антикризисное вмешательство. Еще более эффективным является прогнозирование возможных кризисных явлений и принятие предупредительных мер.
II. Подсистема маркетинга, включающая в себя разработку антикризисной маркетинговой стратегии и тактики как относительно профиля деятельности предприятия в целом, так и применительно к конкретным видам продукции.
III. Подсистема антикризисной инвестиционной политики, нацеленная на разработку эффективной инвестиционной программы сразу в нескольких разрезах: а) технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов; б) их финансовой окупаемости и рентабельности; з) нахождение источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощи получения гарантий под заемные средства со стороны достаточно мощных и надежных экономических структур или органов власти.
IV. Подсистема производственного менеджмента, которая охватывает управление технико-технологической стороной производства.
V. Подсистема управления персоналом (предполагает обновление части кадров, повышение квалификации работников, изменение системы управления персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе).
VI. Подсистема финансово-экономического менеджмента, использующаяся для управления финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятий.
VII. Подсистема организационно-управленческих мер по ликвидации предприятия, которая существует в нормальных условиях хозяйствования лишь в качестве потенциальной; однако если предприятие становится банкротом и нет возможности его оздоровить, эта подсистема превращается в реальную.
Термин «антикризисное управление» стал привычным по отношению к финансово-несостоятельным предприятиям. Но здесь можно наблюдать весьма поверхностный подход. Дело, в основном, сводится к анализу финансового состояния неплатежеспособного предприятия. Обычно проводится анализ динамики баланса, структуры активов и пассивов, а также результатов финансовой деятельности. Такой анализ мало что говорит об истинной ситуации на предприятии.
Для обеспечения выживания предприятий необходимо разработать и внедрить в практику хозяйствования систему антикризисного управления предприятием, которая должна базироваться на исследовании факторов деятельности предприятий в условиях переходного периода с учетом специфики состояния российской экономики.
Эта система должна иметь свои антикризисные цели и основываться на совокупности внешних и внутренних воздействий, обеспечивающих выявление и преодоление кризисных факторов деятельности предприятия.
Общепризнанного методического фундамента для решения этой задачи (точнее — совокупности задач) применительно к специфическим российским условиям пока нет. Есть подходы к решению отдельных задач, каждая из которых обычно рассматривается вне связи с остальными.
Кризисные ситуации существенно меняют условия деятельности предприятия. В теории и практике по созданию систем управления в кризисных ситуациях существует правило, в соответствии с которым для успешного противостояния окружающей среде сложность и скорость принятия решений на предприятии должны, как минимум, соответствовать сложности и скорости изменений, происходящих во внешней среде.
Таким образом, чтобы противостоять кризисным ситуациям, необходимо строить системы управления быстрого реагирования. Это правило касается всех уровней управления, включая государственный.