В системе управления взаимодействуют стратегический и оперативный контроллинг. Девиз первого – «делать правильное дело»; девиз второго – «делать дело правильно».
Стратегический контроллинг ориентирован на управление долгосрочным доходным потенциалом. Здесь за предмет планирования, реализации и контроля принимаются стратегические величины (готовые жилищные комплексы, доли конкурентных рынков жилья и услуг, продажа проектов и получение эффектов от управления недвижимостью и т.п.). Предметом тактического контроллинга могут быть готовые объекты, отдельные виды строительной продукции, инвестиции, исследования, технологии возведения сооружений и др.
Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать возможности организации и создавать новые потенциалы успешной деятельности в средне - и долгосрочной перспективе. Служба контроллинга выступает как консультант руководства, ориентирующий его при выборе стратегических целей и задач предприятия. Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга.
|
|
Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат (до года). Его основная задача состоит в оказании помощи руководству для достижения запланированных целей – чаще всего через уровни рентабельности и ликвидности.
Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.
Стратегическое планирование призвано определить пути обеспечения продолжительной успешной работы предприятия. Вначале определяют стратегические цели (цель), а затем формулируют (и проводят) стратегии поиска, построения и удержания потенциала успеха (доходности). Цели конкретизируются – новые и существующие, внешние («продукт – рынок») и внутренние (информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.). Разработка стратегий означает определение возможных действий по достижению целей предприятия. Направления и характер действий устанавливаются по результатам стратегического анализа. При этом сопоставляются возможные и достигнутые результаты. Завершается процесс планирования выбором стратегического решения из нескольких альтернатив.
Стратегический контроль имеет задачей обеспечить жизнеспособность стратегического плана путем его сопровождения и поддержки. Осуществляется он в 3 фазы: формирование контролируемых величин; проведение контрольной оценки; принятие решений по результатам контроля.
Система стратегического информационного обеспечения имеет задачей раннее обнаружение будущих тенденций вне и внутри предприятия. Вне предприятия отслеживаются экономические, социальные, политические и технологические изменения, внутри него – значения системы показателей, характеризующих текущее состояния предприятия и прогнозирующих возможность кризисных ситуаций. В качестве инструмента изучения здесь широко применяется метод стратегических балансов.
|
|
Оперативный контроллинг объединяет процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности. Основная задача состоит в методической, информационной и инструментальной поддержке руководства для достижения запланированной прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.
Оперативное планирование принципиально отличается от стратегического. Представление об этом дает таблица 2.3.
Таблица 2.3 – Сопоставление признаков стратегического и оперативного планирования
Признаки | Стратегическое планирование | Оперативное планирование |
Иерархические уровни | Преимущественно на уровне высшего руководства | Все уровни, преимуще-ственно среднее звено управления |
Неопределенность | Достаточно высокая и очень высокая | Низкая и средняя |
Вид проблем | Проблемы в большинст-ве неструктурированные | Относительно хорошо структурированы |
Временной горизонт | Акцент на долгосрочный + средне – и краткосрочный периоды | Кратко – и среднесрочные периоды |
Потребная информация | Преимущественно из внешний среды | Главным образом из самого предприятия |
Альтернативы планов | Альтернатив может быть много | Спектр альтернатив ограничен |
Охват | Концепция на отдельных важных позициях | Охватывает все функциональные области и интегрирует |
Степень детализации | Невысокая | Относительно большая |
Основные контролируе-мые величины | Потенциалы успеха (например, рост доли на рынке услуг) | Прибыль, рентабельность, ликвидность |
Правление |
Служба контроллинга |
Подразделение |
Функции менеджмента |
Стратегическое развитие |
Оперативное планирование: - Разработка плана - Согласование целей |
Выполнение |
Оперативный контроль |
Стратегический контроль |
Рисунок 2.3 – Участие службы контроллинга в стратегическом и оперативном менеджменте
В реальном управлении стратегический и оперативный контроллинг тесно взаимосвязаны (рис. 2.3). При разработке и контроле выполнения стратегических и оперативных планов служба контроллинга координирует действия между правлением и подразделениями.
Традиционные контроль и анализ опираются на финансовый (бухгалтерский) учет, который ведется по установленным государством правилам и ориентирован на внешнего пользователя. Поэтому оперативный контроллинг использует другой вид учета – управленческий. Он включает все виды калькуляционных затрат, приведенные стоимости и другие категории экономики конкретного предприятия.
Выделяют различные направления контроллинга – в соответствии с превалирующими направлениями деятельности конкретного предприятия. Это контроллинг маркетинга, обеспечения ресурсами и логистики, финансовый контроллинг, контроллинг инвестиций и инновационных процессов. Содержание и методы организации контроллинга по этим направлениям изложены в 4-й главе настоящей работы. Там же названы применяемые в управлении инструменты контроллинга.