Формирование структуры бизнеса

Инструментарий контроллинга

В инструментарий контроллинга входит широкий набор методов, действий и параметров (инструментов контроллинга), касающихся:

· формирования структуры бизнеса;

· планирования и бюджетирования;

· применения системы (систем) показателей оценки деятельности фирмы и подразделений;

· систем управленческого и интегрального учёта;

· анализа отклонений в системе бизнеса и др.

В современных условиях предприятие должно ориентироваться одновременно по двум направлениям:

· на желания клиентов;

· постоянно повышать результативность работы самого предприятия.

Ориентация на объемные критерии (доход с оборота, сумма баланса, рост номенклатурной продукции, производственных мощностей и т.п.) должна смениться клиент-ориентированным мышлением (показатели рентабельности и ликвидности по всем направлениям и видам бизнеса). Соответственно должна формироваться и клиент ориентированная структура управления с направленностью подобных критериев не только по отношению к внешним клиентам, но и к «клиентам» внутри предприятия. При этом предприятие представляется состоящим из трех видов квазипредприятий по их «удаленности» от реального рынка (центры ответственности) (табл. 5.1).

Таблица 5.1 – Три вида центров ответственности

Центр затрат	Сервис-центр	Профит-центр
Выполняются стандартные работы по фактически возникающим затратам.	Результат деятельности оценивается по обороту на внутреннем рынке предприятия по ценам, аналогичным рыночным.	Работает по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота из внешнего рынка.
Сильно интегрирован в производственном процессе. Необходимости в поиске клиентов нет.	Ограничен в поиске клиентуры на стороне, но не исключает этого.	Практически полная свобода клиентов на рынке.
Пример: отдел обработки производственной информации.	Пример: отдел компьютерных технологий, работающий по внутренним тарифам.	Пример: подразделение основного производства, реализующее продукцию на внешнем рынке.

При клиентоориентированной структуре управления необходимы:

· четкая формулировка задач и разделение сфер компетентности между центрами ответственности;

· покупка профит-центрами услуг у сервисных центров;

· центры затрат должны работать в жестких рамках бюджета;

· надежная система расчетов, позволяющая выявлять:

ü сколько будет стоить клиентам продукт или услуга;

ü сколько ресурсов на это израсходовано;

ü что в результате заработано.

Профит-центры могут выделяться по продуктам, регионам, филиалам, странам, типам клиентов. Они могут взаимодействовать друг с другом в рамках матричной взаимосвязи нескольких направлений бизнеса (например, региональные профит-центры могут пользоваться услугами специалистов продуктовых профит-центров). Наличие нескольких профит-центров ведет к необходимости усиления координации функций планирования, учета, анализа и контроля. А это возможно лишь в рамках принятой методологии и с использованием инструментария контроллинга.

Главное правило расчетной схемы контроллинга при определении эффективности работ профит-центра: «Отвечать можно за то, на что можешь оказать прямое влияние».

В качестве основного инструмента расчета и оценки эффективности профит-центра выступает методика исчисления маржинальный прибыли МП – 1, МП – 2, МП – 3, МП – 4.

МП – 1 определяется как разница между брутто – доходом БД и переменными затратами З_пер на продукт.

МП1=БД-З_пер

Оценивается эффективность и приоритетность производимой продукции.

МП – 2 разница между МП – 1 и прямыми фиксированными затратами профит-центра З_пф на рекламу и стимулирование сбыта, послепродажное обслуживание и т.п.

МП2=МП1-З_пф

Оценивается эффективность мероприятий по продвижению товара на рынок.

МП – 3 разница между МП – 2 и прямыми фиксированными издержками на управление профит-центром З_упр.

МП3=МП2-З_упр

Используются для оценки эффективности работ профит-центра в целом.

МП – 4 разница между МП – 3 и фиксированными издержками З_иу на управление предприятия в целом (концерном, холдингом и т.п.).

М=МП3-З_иу

Позволяет судить (условно) об эффективности профит-центра, определяемой рамками существующей организационной структуры.

Рассматриваемая схема расчета приемлема и для сервис – центра, но при учете вместо реального дохода объема внутренних услуг.

Со временем центры затрат должны трансформироваться в сервис-центры. А профит-центры и сервис-центры должны соблюдать принцип единообразия расчетов эффективности, что обязательно в контроллинге.