Заработная плата
Равенство:
· Внешнее
ü Законодательные аспекты (МРОТ, надбавки за условия труда и т.п.)
ü Рынок товаров и услуг (обеспечение прожиточного минимума, вознаграждение должно позволять приобретать необходимый минимум)
ü Рынок труда (согласование спроса и предложения)
ü Отраслевые факторы (в каждой отрасли формируется своя политика, требования, система вознаграждения)
ü Региональные (то же самое, только по регионам; влияние оказывается расположением и сопряжёнными с ним факторами, например, прожиточный минимум влияет на размер зарплаты и т.п.)
Основные стратегии
Сравнение с конкурентами
o Платить выше (на этапе роста)
o Платить на уровне (на стадии стабилизации, привлекать в этом случае карьерой и др.нематериальными факторами)
o Платить ниже (на спаде и этапе становления)
· Внутреннее
ü Содержание работы (обязанности)
ü Потенциал, знания, навыки (индивидуальные качества, личные возможности и перспективы работника)
Заработная плата: проблемы равенства
|
|
· Руководители и подчинённые
· Надо ли держать з/п в секрете
· З/п «старых» и «новых» работников
· З/п экспатов
Тема 2.
Можно почитать Каплан и Нортон «Система сбалансированных показателей»
«Управление компанией только на основе финансовых показателей подобно управлению автомобилем, глядя только в зеркало заднего вида».
Стратегия и система сбалансированных показателей (ССП/BSC)
· Игрок, придерживающийся последовательно эгоистической стратегии, направленной против всех участников, в конечном счёте, проигрывает, игроки, которые сотрудничают друг с другом, добиваются намного больше, нежели те, кто постоянно пытается обхитрить своих оппонентов. · Стратегическая согласованность предполагает «увязку» всех процессов и активов организации в рамках единой стратегии. При этом согласованные внутренние бизнес-процессы должны соответствовать потребностям пользователей и обеспечивать требуемые финансовые результаты. | · «Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные задачи и показатели» пишут Р.Каплан, Д.Нортон (ССП, Олимпия-бизнес, М., 2003) «Через это стратегия превращается в последовательность шагов (микрозадач) – маршрут развития бизнеса. На этом маршруте должны быть обозначены все пути, препятствия и способы их преодоления». |
Цель – это то, чего вы хотите достичь.
Стратегия – это то, как вы планируете этого достичь.
Быть сбалансированным – значит, видеть и понимать, как одно влияет на другое.
Базовая схема системы BalancedScorecard
| ||||||||||||
| ||||||||||||
| ||||||||||||
|
|
|
Одна из базовых идей, положенных в основу системы BalancedScorecard – это идея измеримости. Все факторы, важные для управления предприятием, должны быть так или иначе измерены и представлены в виде показателей (индикаторов). Девизконцепции – «If you can’t measure it, You can’t manage it».
Традиционно используемые финансовые показатели в этой системе считаются «поздними» (когда реагировать уже поздно), а показатели, относящиеся к перспективам «Рынок/Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура/Сотрудники», рассматриваются, как «ранние» (есть возможность реагировать своевременно).
Уровни системы сбалансированных показателей:
· Финансы
· Клиенты
· Внутренние бизнес-процессы
· Обучение и развитие (или Инфраструктура/Сотрудники)
Подробнее см. распечатку.
Прибыль – это финансовый результат, абсолютный показатель. Рентабельность – это эффективность, относительный показатель.
В рамках модели BalancedScorecard четыре упомянутых блока связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой: квалифицированные, мотивированные, сплочённые в единую команду сотрудники, используя развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов.
Идея BSC проста: это «приборная доска», как в самолёте или автомобиле, но только для управления деловым предприятием.
§ В первую очередь формализуется стратегия. Аморфное намерение «занять доминирующее положение на таком-то рынке» переводится в измеримую плоскость.
§ На этой основе составляется дерево стратегических целей, которое потом представляется в виде стратегической карты верхнего уровня.
§ В рамках карты мы определяем соответствующий набор стратегических перспектив, свои ключевые показатели результативности (КПР/ KPI), и набор функциональных и операционных стратегий (возможные действия по перспективам), а также перечень мероприятий (проектов), обеспечивающих достижение целей.
§ Соответственно, потребуется разработать и набор индикаторов («опережающих» и «отсроченных»), на основании которых затем можно будет определять, насколько нам удается продвигаться в реализации выбранной стратегии и что уже достигнуто.
§ В BSCцели разворачиваются каскадом (цели первого уровняявляются аналитической суммой целей второго, более нижнего).
§ «Сбалансированная система» показателей основана на подборе «ключевых показателей результативности». (Key Perfomance Indicator).
12.09.
Каскадированиенапримере «British Rail / Network South East»
Управляющий директор |
Функциональные менеджеры |
Менеджеры участков |
Менеджеры депо |
Менеджеры секций |
Бригадиры и работники |
SMART: принцип сбалансированности
При выборе целей, планирования и измерения эффективности на практике рекомендуется пользоваться принципом SMART (suitable, measurable, achievable, realistic, time)
· Соответствие определённому ключевому показателю эффективности (KPI–KeyPerfomanceIndicator)
· Измеримость с целью обеспечения мониторинга
· Достижимость
· Реалистичность
· Актуальность
Причинно-следственная связь системы BalancedScorehead
В чём причина пробуксовки BSC в российских компаниях?
· Моральная и профессиональная неготовность компании к изменениям, недостаточная подготовка менеджеров, незрелая корпоративная культура.
· Бездумное следование шаблоны.
· Сугубо операционный подход и излишняя детализация.
|
|
· Топ-менеджмент дистанцируется от внедрения, перепоручая весь процесс подчинённым, что прерывает логическую связь между стратегическим и операционным уровнем компании.
По неофициальным данным авторов, успешных проектов бывает не более 40%.