Учебный вопрос 3. Определение содержания
Учебный вопрос 2. Планирование содержания
Учебный вопрос 1. Общая схема Управление содержанием проекта
Учебный вопрос 5. Российские аналоги стандартов управления содержанием проекта- 40 мин
Учебный вопрос 2. Планирование содержания -25 мин
Учебный вопрос 1. Общая схема Управление содержанием проекта- 40 мин
3. Учебный вопрос 3. Определение содержания – 25 мин
4. Учебный вопрос 4. Создание иерархической структуры работ – 40 мин
Заключение — до 5 мин.
ТЕКСТ ЛЕКЦИИ.
Введение — до 5 мин.
Основная часть — до 170 мин.
Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта. Оно непосредственно связано с определением и контролем того, что включено или не включено в проект. На рис.4-1 приведена общая схема процессов управления содержанием проекта.
Планирование содержания – создание плана управления содержанием
|
|
проекта, в котором документируется процесс:
· формулирования,
· верификации и
· контроля содержания проекта, а также
· процесс создания и формулирования иерархической структуры работ (ИСР).
Определение содержания – разработка подробного описания содержания проекта в качестве основы для принятия будущих решений по проекту.
Создание ИСР – разбиение крупных результатов поставки проекта и
проектных работ на более мелкие, более управляемые элементы.
Подтверждение содержания – формализация принятия завершенных
результатов поставки проекта.
Управление содержанием – управление изменениями содержания проекта.
Рисунок 4-1. Общая схема управления содержанием проекта
План управления содержанием проекта является
инструментом планирования, описывающим, как проектная команда будет
формулировать содержание проекта, разрабатывать подробное описание
содержания проекта, определять и разрабатывать иерархическую структуру
работ, проверять и контролировать содержание проекта.
Разработка плана
управления содержанием проекта и детализация содержания проекта
начинаются с анализа информации, содержащейся
· в Уставе проекта,
· предварительном описании содержания проекта,
· последней одобренной редакции плана управления проектом.
План управления содержанием проекта содержит указания о том, как команда управления проектом будет:
· определять,
· документировать,
· проверять,
· обрабатывать и
· контролировать содержание проекта.
Элементы плана управления содержанием проекта включают в себя:
|
|
подготовку подробного описания содержания проекта на основе
предварительного описания содержания проекта
создание Иерархической Структуры Работ на основе подробного описания содержания
проекта и определения способов поддержания и одобрения ИСР
формальную процедуру верификации и приемки завершенных результатов поставки проекта
обработку запросов на изменения в подробном описании содержания проекта.
Этот процесс непосредственно связан с процессом общего управления изменениями.
План управления содержанием проекта входит в план управления
проектом либо является его вспомогательным планом. План управления
содержанием проекта может быть неформальным и обобщенным или
формальным и очень подробным в зависимости от потребностей проекта.
Описание содержания проекта
Описание содержания проекта подробно описывает:
· результаты поставки проекта и
· работы, необходимые для создания этих результатов поставки.
Описание содержания проекта дает также:
· общее представление о содержании проекта всем участникам проекта
· и описывает основные цели проекта.
Оно также позволяет команде проекта:
· проводить более детальное планирование и
· служит ориентиром при выполнении работы командой проекта; кроме того, в случае поступления запросов на изменения или
· необходимости проведения незапланированных дополнительных работ на его основе определяется их место, т. е. находятся ли они в рамках проекта или вне их.
Эффективность управления общим содержанием проекта со стороны
команды управления проектом может зависеть от того,
· насколько подробно и до какого уровня детализации в описании содержания проекта будет определено, как будет выполняться работа и какие работы исключены. Управление содержанием проекта, в свою очередь, может определять, насколько хорошо команда управления проектом может планировать, управлять и контролировать выполнение проекта.
Подробное описание содержания проекта, непосредственно или со ссылкой на другие документы, включает в себя следующее:
Цели проекта. Цели проекта включают в себя измеримые критерии его
успешности.
Проекты могут иметь широкий спектр целей – связанных с
· бизнесом,
· стоимостью и
· расписанием проекта, а также технических и качественных целей.
Цели проекта могут также включать в себя плановые показатели стоимости, расписания и качества проекта. У каждой цели проекта есть атрибуты (например, стоимость), единица измерения (например, доллар США) и абсолютное или относительное значение (например, не более 1,5 млн. долларов).
Определение содержания продукта.
· Описывает характеристики продукта, услуги или результата, для создания которых предпринят проект.
· Они обычно менее детализированы на ранних фазах проекта и
становятся более подробными на поздних фазах по мере постепенного
уточнения характеристик продукта.
В то время как форма и содержание будут различаться, описание содержания должно всегда быть достаточно подробным, чтобы обеспечить будущее планирование содержания проекта.
Требования к проекту.
· Описывают условия, которые должны обеспечивать, и возможности, которыми должны обладать результаты поставки проекта для удовлетворения контракта, стандарта, спецификации или других формально обязательных документов.
· Результаты анализа потребностей, пожеланий и ожиданий всех участников проекта преобразуются в перечень требований с присвоенным каждому требованию приоритетом.
Границы проекта.
· Определяют в целом то, что включается в проект.
· Явно указывают, что не включается в проект, чтобы исключить ситуацию, когда участник проекта ошибочно считает некоторый продукт, услугу или результат входящими в проект.
|
|
Результаты поставки проекта. Результаты поставки включают в себя как:
· выходы, к которым относятся создаваемые проектом
продукт или услуга, так и
побочные результаты, такие как отчеты и документация по управлению проектом.
Критерии приемки продукта. Определяют порядок и критерии приемки
готового продукта.
Ограничения проекта. К ним относятся, например,
· утвержденный предварительный бюджет или
· требуемые даты (контрольные события расписания), установленные заказчиком или исполняющей организацией.
· Когда проект выполняется по контракту, то в качестве ограничений
обычно выступают условия контракта.
Ограничения, перечисляемые в подробном описании содержания проекта, традиционно более многочисленны и детализированы по сравнению с перечисляемыми в Уставе проекта.
Допущения проекта.
· Перечисляет и описывает допущения проекта, связанные с его содержанием, и
· потенциальный эффект этих допущений в случае, если они окажутся ложными.
Допущения, перечисляемые в подробном описании содержания проекта, обычно более многочисленны и описываются подробнее, чем допущения, перечисленные в Уставе проекта.
Первоначальная организация проекта. На этом этапе:
· определяются члены команды проекта и участники проекта,
· а также документально фиксируется организация проекта.
Изначально сформулированные риски. Перечисляются известные
риски.
Контрольные события расписания.
· Заказчик или исполняющая организация могут задать контрольные события и требуемые даты их выполнения.
· Эти даты могут быть обозначены в качестве ограничений на
сроки.
Ограничение финансирования. Описывает все ограничения, наложенные
на финансирование проекта, как на уровне его общей стоимости, так и в
указанных временных рамках.
Сметная стоимость. Сметная стоимость проекта представляет собой
ожидаемую общую стоимость проекта и перед ней обычно ставится
|
|
модификатор, указывающий на точность, такую как концептуальная или
окончательная.
Спецификации проекта. Определяют спецификации, которым должен
соответствовать проект.
Требования к одобрению. Определяют требования к одобрению,
применяющиеся к таким элементам, как цели проекта, результаты
поставки проекта, документы и работа.
КОНТЕКСТНАЯ ДИАГРАММА – презентация описания содержания проекта
DEF: ИСР – это согласованная с результатами поставки иерархическая декомпозиция работ, которые команда проекта должно выполнить для достижения целей проекта и создания оговоренных результатов поставки.
С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта. ИСР подразделяет работы проекта на более мелкие и более управляемые части, где на каждом более низком уровне ИСР дается более детальное определение проектных работ.
DEF: Пакеты работ - запланированные работы, соответствующие элементам низшего уровня ИСР, для которых можно определять график
выполнения, сметную стоимость, осуществлять наблюдение и контроль за
ними.
4.1. Создание ИСР: инструменты и методы
Ø Шаблоны иерархической структуры работ
Несмотря на уникальность каждого проекта, ИСР предыдущего проекта часто может служить шаблоном для нового проекта, поскольку некоторые проекты в той или иной степени будут схожи с предшествующими.
Например, большая часть проектов в данной конкретной организации будет иметь одинаковые или схожие жизненные циклы, а потому и одинаковые или схожие результаты поставки каждой фазы.
Во многих областях приложения имеются стандартные шаблоны ИСР; свои стандартные шаблоны есть и во многих исполняющих организациях.
Рис. 4.2 Пример иерархической структуры работ с несколькими ответвлениями, разбитыми до уровня пакетов работ.
Ø Декомпозиция
· DEF: Декомпозиция – это разделение результатов поставки проекта на более мелкие и более управляемые элементы;
· ВАЖНО: декомпозиция выполняется до тех пор, пока работа и результаты поставки не определяются на уровне пакетов работ.
· Уровень пакетов работ является низшим и представляет собой точку, в которой стоимость и график работ могут быть оценены с достаточной степенью достоверности.
· Декомпозиция может оказаться невозможной для результатов поставки или подпроектов, которые будут выполняться в далеком будущем.
· Команда управления проектом обычно дожидается точного определения результата поставки или подпроекта, чтобы иметь возможность разработать подробную ИСР. Этот метод иногда называют "планирование методом набегающей волны".
В итоге может создаваться несколько разных видов структуры:
Использование основных результатов поставки и подпроектов в качестве
первого уровня декомпозиции, как показано на рис. 5-6.
контракта.
Использование фаз жизненного цикла проекта в качестве первого уровня
декомпозиции, а результатов поставки проекта – в качестве второго
уровня, как показано на рис. 5-7.
Смешаный тип: Использование разных подходов в каждом ответвлении ИСР, как показано
на рис. 5-8, где тестирование и оценка являются фазой, самолет –
продуктом, а обучение – сопутствующей услугой.
Для декомпозиции элементов ИСР верхнего уровня требуется разделение
работ по каждому из результатов поставки или подпроектов на основные
элементы, где элементы ИСР:
· представляют собой поддающиеся проверке продукты, услуги или результаты.
· Каждый элемент должен быть четко и полно определен и закреплен за конкретным исполняющим подразделением, отвечающим за выполнение данного элемента ИСР.
· При определении элементов указывается, как будет контролироваться работа проекта.
Например, в такой элемент управления проектом, как отчетность о текущем состоянии, могут входить еженедельные отчеты, в то время как изготавливаемый продукт может включать в себя несколько отдельных физических составляющих плюс окончательную сборку.