1) Назначается группа, в состав которой входят ведущие специалисты организации, которые и будут выступать экспертами в анализе.
2) Назначается руководитель группы, который информирует экспертов о целях и задачах анализа и раздает всем экспертам для ознакомления подготовленные документы по обзору и прогнозу целевого рынка, а также результаты внутренней диагностики организации. Определяется время, необходимое для просмотра документов.
3) Эксперты приглашаются на заседание, где определяют перечень показателей, по которым оцениваются сильные и слабые стороны организации. Для этого предлагается составить перечень параметров для оценок, и по каждому параметру определить, что является сильной стороной организации, а что — слабой.
Таблица 8.2Примерный список параметров оценки организации
Параметры | Что может оцениваться |
Организацион- ная структура | Уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии бизнеса, наличие взаимодействия между подразделениями и т.п. |
Производство | Производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость товара, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п. |
Финансы | Издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость, прибыльность бизнеса и т.п. |
Инновации | Частота внедрения новых продуктов и услуг, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п. |
Маркетинг | Качество товаров/услуг (как это качество оценивают ваши потребители), известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация организации, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала. |
Для оценки сильных и слабых сторон организации каждый эксперт заполняет таблицу, где в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий— те сильные и слабые стороны организации, которые выделяет эксперт.
|
|
Таблица 8.3 Матрица SWOT для определения сильных и слабых сторон организации
Параметры оценки | Сильные стороны | Слабые стороны |
1.Организацион- ная структура | Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников организации | Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии организации |
2. Производство | Высокое качество выпускаемых товаров Проверенный и надежный поставщик комплектующих | Высокая степень износа оборудования— до80% по отдельным группам Себестоимость продукции на10% выше, чем у основных конкурентов |
3. и т.д. |
Оптимально, если эксперты смогут ограничиться перечислением 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе. Затем, с учетом мнений всех экспертов составляется обобщенная матрица сильных и слабых сторон организации.
|
|
4) На следующем этапе проводится оценка рынка. Этот этап позволит оценить ситуацию вне организации и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).
Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон организации:
- составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;
- по каждому параметру определяется, что является возможностью, а что - угрозой для организации;
- из всего перечня эксперты выбирают наиболее важные возможности и угрозы и заносят их в матрицу SWOT-анализа.
За основу при оценке рыночных возможностей и угроз может быть принят список параметров, приведенный в таблице 8.4.
Таблица 8.4 Примерный список параметров оценки среды
Параметры | Что может оцениваться |
Спрос | Емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структура спроса на товары организации и т.п. |
Конкуренция | Количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высота барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п. |
Сбыт | Количество посредников, наличие сетей распределения, условия поставок материалов и комплектующих и т.п. |
Экономические | Курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п. |
Политические и правовые | Уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п. |
Научно- технические | Уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п. |
Социально- демографи- ческие | Численность и половозрастная структура населения региона, в котором работает организация, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п. |
Социально-культурные | Традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п. |
Природные и экологические | Климатическая зона, в которой работает организация, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п. |
Международные | Уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п. |
Далее, эксперты заполняют таблицы: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий - существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. Примеры в таблице помогут вам разобраться с составлением списка возможностей и угроз организации.
Таблица 8.6 Матрица для определения рыночных возможностей и угроз
Параметры оценки | Возможности | Угрозы |
1. Конкуренция | Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности | В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента |
2. Сбыт | На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков | С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера |
3. и т.д. … |
Затем мнения экспертов обобщаются, возможности и угрозы ранжируются по важности.
|
|
Эксперты приглашаются на дискуссию, где выбирается базовая стратегия организации с использованием корреляционного SWOT-анализа. Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам организации, ее положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится построением матриц корреляционного SWOT-анализа.
Таблица 9.7 Матрица корреляционного SWOT-анализа
ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление новой розничной сети 2. и т. д. | УГРОЗЫ 1. Появление крупного конкурента 2. и т. д. | |
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество товаров 2. ……. 3. и т. д. | 1. Как воспользоваться возможностями? Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашего товара | 2. За счет чего можно снизить угрозы? Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашего товара |
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокая себестоимость товаров 2. ……….. 3. и т. д. | 3. Что может помешать воспользоваться возможностями? Новая сеть может отказаться от закупок нашего товара, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов | 4. Какие самые большие опасности для организации? Появившийся конкурент может предложить рынку товар, аналогичный нашему, по более низким ценам |
Сопоставление сильных и слабых сторон организации с возможностями и угрозами рынка (дискуссия) позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:
- как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны организации?
- какие слабые стороны организации могут в этом помешать?
- за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
- каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, нужно больше всего опасаться?
Стратегия организации определяется, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и организации для четырех зон матрицы.
Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии:
- для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон организации, для нейтрализации угроз внешней среды. Организация имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке при помощи диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса;
|
|
- для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон организации за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных организаций для активной работы на перспективном рынке);
- для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;
- для правой нижней — самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.
В описанной методике маркетингового стратегического анализа важно то, что информационное поле формируется непосредственно руководителями и наиболее компетентными сотрудниками организации на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, пользуясь возможностями, предоставленными рынком. Проведение такого анализа поможет структурировать информацию об организации и рынке, по-новому взглянуть на текущую ситуацию и перспективы, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей, выработать и осуществить планы рыночных мероприятий.