2014-02-13
357
Сравнение стратегий влияния
| Стратегия влияния | Когда использовать | Возможные преимущества | Возможные недостатки | Возможные обвинения |
| Возмездие | Неравенство власти в пользу воздействующего Преданность и качество не важны Жесткие временные рамки Серьезные нарушения Проблема не важна для задания Если вопрос важен, возмездие маловероятно Конкретная, недвусмысленная просьба Возможно сопротивление требованию | Быстрое, непосредственное действие | Подавляет приверженность, творчество Небезопасно для начальника Порождает чувство обиды Надо усиливать серьезность угроз для поддержания давления | Нарушение прав |
| Взаимодействие | Стороны взаимозависимы Каждая из сторон имеет нечто, важное для другой Достаточно времени для переговоров Существуют установленные нормы обмена Стороны доверяют друг другу Преданность общим целям и ценностям не критична Потребности специфичны и краткосрочны | Редкие случаи обиды Нет необходимости в доказательстве правомочности требования | Возникает инструментальный взгляд на работу (конкретные вознаграждения за конкретные действия) Порождает у людей ощущение, что условия назначения открыты для переговоров | Несправедливость, разбитые ожидания, манипуляция |
| Обоснование | Достаточно времени для пространного обсуждения Общие цели/ ценности Стороны доверяют друг другу и уверены во взаимной надежности Стороны удовлетворены существующими взаимоотношениями | Потребность надзора увеличивается | Необходимо определенное время для создание атмосферы доверия (время увеличивается, если увеличивается число участников) Требуется наличие общих целей и ценностей | Разница мнений, противоречия в представлениях о приоритетах |
Источник: Заимствовано из книги Whetten D.A., Cameron К.S., Developing Management Skills. 3 rd ed. N.Y.: HarperCollins, 1995, pp. 319—320.
|
|
|
Необходимо отметить, что в организации властью обладают не только руководители. Они могут поделить власть между членами рабочей группы, тем самым предоставляя работникам возможность быть более независимыми в своих суждениях и действиях.
В литературе описывается много разных подходов к классификации источников власти в организации. Мы приведем классификацию, в основе которой лежит деление на две группы: на личностной основе и на организационной основе (Виханский О.С, Наумов А.И., 2002).
1. Личностная основа:
- экспертная власть
- власть примера
- право на власть
- власть информации
- потребность во власти
- приятие решения
- вознаграждение
- принуждение
- власть над ресурсами
- власть связей
Экспертной власти руководители добиваются благодаря знаниям, навыкам и умениям, которыми они обладают, и которые отсутствуют у членов коллектива. Люди, выступающие в качестве советников или консультантов, обладают экспертной властью благодаря специальным знаниям.
|
|
|
Экспертная власть обычно применима в ограниченной сфере профессиональной компетентности.
Власть примера (эталонная власть) - это выражение уважения и восхищения личными качествами человека благодаря наличию у него харизмы. Эталонная власть имеет отношение к популярности и престижу, ассоциируемых с данной личностью. Этой властью могут наделить коллег, а также руководителей. Часто в коллективе один или два человека признаются коллегами в качестве неформальных лидеров. Группа наделяет таких людей эталонной властью.
Право на власть или законная власть основана на признании членами группы того, что лидеры имеют право предъявлять требования в связи с занимаемой должностью и теми полномочиями, которые были делегированы ему в соответствии с характером должностных обязанностей. Власть, основанная на информации, базируется на тех людях, которые имеют сведения о происходящем в организации, и на возможности доступа индивидуума к информации. Информация может распространяться по каналам формальной и неформальной связи. Человек, имеющий доступ к людям, которые получают информацию по формальным каналам, часто может получать сведения неофициальным путем, общаясь с этими людьми. Власть, основанная на вознаграждении, - это возможность наградить другого человека за выполнение приказов или соответствие ожиданиям. Она может принимать форму стимулов, которые руководитель предлагает членам коллектива. Это может быть благодарность, продвижение по службе, премии, дополнительные отпуска и т.д. Для того, чтобы вознаграждения или стимулы были эффективно использованы, подчиненные должны оценить вознаграждение. Кроме того, вознаграждение следует рассматривать как положительное подкрепление для обеспечения желаемых действий; его нельзя использовать в качестве подкупа с целью заставить людей выполнить те или иные задачи. В значительной мере применительно к данному случаю сила власти определяется уровнем формального права на власть. Например, главный врач больницы наделен властью повышать зарплату за счет внебюджетных средств персоналу.
Остальные источники власти в организации понятны и не нуждаются в пояснении.
