Концепции ситуационного лидерства

В середине XX века, когда исследователям стало ясно, что не суще­ствует особого набора личных качеств или характерных черт, которыми обладает лидер, получили развитие ситуационные теории лидерства.

Ситуационный подход к изучению лидерства предусматривает ис­следование отношений лидерства в различных ситуациях, чтобы обнару­жить возможные причинно-следственные связи и предсказать возможное поведение лидера и последствия.

Ситуативные теории исходят из предположения, что характер руко­водства, в котором нуждается организация, определяется набором харак­теристик ее текущего состояния. Был разработан ряд моделей, увязываю­щих стили руководства с конкретными ситуациями.

Модель ситуационного лидерства Фидлера. Ф. Фидлер (Fiedler F.E., 1967) увязал характер поведения лидера (который он определял как ориентированный либо на задачи, либо на отношения) с выигрышностью си­туации (таблица 5.7). Им была предложена шкала характеристик наименее предпочитаемого работника, в соответствии с которой, лидеры-респон­денты, отмечая баллы по каждой из позиций, должны описать гипотетиче­скую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Со­гласно выводам исследователя на основе анализа анкет, стиль лидерства почти не меняется от ситуации к ситуации, т.к. в его основе лежит моти­вация индивида - либо на работу, либо на отношения.

«Выигрышность ситуации», согласно Ф. Фидлеру, определяется как степень, в которой ситуация позволяет лидеру проявить свое влияние в отношении группы. Он выявил три ключевых характеристики ситуации в руководстве, определяющие наиболее эффективный тип лидерства:

1. Качество взаимоотношений между лидером и последователями.

2. Степень структурированности задачи.

3. Степень сосредоточения властных полномочий в руках лидера.

Эти ситуационные переменные в сочетании со стилями лидерства да­ют восемь типов ситуаций, составляющих континуум ситуационной моде­ли лидерства Ф. Фидлера.

Ф. Фидлер предположил, что лидер, ориентированный на задачи (то есть, озабоченный прежде всего достижением конкретно поставленных целей) эф­фективнее всего проявляет себя либо в наиболее выигрышных ситуациях (по­зиции лидера сильны, структура задачи ясна, отношения с подчиненными нала­жены), либо, напротив, в самых неблагоприятных (позиции лидера ослаблены, структура задачи неясна, отношения с подчиненными напряжены). Между дву­мя этими крайностями, то есть когда ситуацию можно характеризовать как от­носительно благоприятную или неблагоприятную, более эффективным оказы­вается лидер, ориентированный на межличностные отношения.

Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшар. (Hersey P., Blanchard К., 1988) также классифицировали стили руководства как ориентированные либо на задачи, либо на отношения, но увязали их с уровнем зрелости или «готовности» подчиненных. Уровень зрелости подчиненных они оценивали по двум параметрам:

1. Возможности - знания, опыт и навыки подчиненных.

2. Желание - их доверие, преданность и мотивация.

Согласно их модели, имеется четыре уровня готовности подчиненных, которым оптимально соответствуют четыре стиля руководства (таблица 5.9):

Херси и Бланшар постулировали, что по мере созревания подчинен­ных стиль руководства должен трансформироваться от уговоров к подку­пу, участию и, наконец, делегированию полномочий, когда способный подчиненный будет иметь возможность добровольно принимать на себя ответственность за свои решения и действия.

Лидеры, использующие эту модель, оценивают задачу, которую не­обходимо выполнить, и зрелость исполнителя. Конкретные задачи и зре­лость исполнителя вместе образуют конкретную ситуацию. После того как лидеры определили конкретную ситуацию, они могут выбрать подходя­щее поведение, применение которого, вероятнее всего, будет эффективным. Лидер может сделать выбор из комбинаций типов поведения, ориентиро­ванных на задачу и на взаимоотношения с исполнителями. Поведение, ориентированное на задачу, подразумевает постановку целей, организа­цию, определение временных рамок, руководство, контроль. Лидер опре­деляет роли, указывает исполнителям, что, когда, где и как нужно сделать и кто будет осуществлять конкретную деятельность по выполнению кон­кретных задач. Поведение, ориентированное на взаимоотношения с ис­полнителями, подразумевает общение, способность выслушать, содейст­вие, обратную связь, обеспечение социальной и эмоциональной поддерж­ки. Способ сочетания меняющихся объемов поведения, ориентированного на задачу, и поведения, ориентированного на человеческие отношения, является стилем лидерства.

Модель демонстрирует, как лидер может адаптировать поведение, ориентированное на задачу, и поведение, ориентированное на человече­ские отношения, к различным ситуациям. Различные стили, которые мо­гут быть применены лидером, указаны в четырех квадрантах модели, они обозначены символами SI, S2, S3 и S4. «S» обозначает стиль. Для каждого стиля лидерства характерны наглядные действия, соответствующие данной ситуации. Используя первый стиль (S1), лидер дает указания, направляет, руководит или устанавливает, каких результатов необходимо добиться при выполнении конкретных задач. Для этого стиля характерны: принятие решений лидером, высокая степень ориентированности на задачу и малая - на человеческие отношения.

Второй стиль (S2) включает такие виды поведения, как продажа идей, объяснение или разъяснение задачи, убеждение исполнителя в том, что он способен выполнить задачу. Используя этот стиль, лидер адаптиру­ет к конкретной ситуации поведение, в высокой степени ориентированное и на задачу, и на человеческие отношения. В этой ситуации решения все еще принимаются лидером. Отличие этого стиля от стиля S1 заключается в том, что лидер обсуждает решение с исполнителем и объясняет ему, по­чему такое решение было принято.

Лидер, применяющий третий стиль (S3), в малой степени ориентиро­ван на задачу, и в большей - на взаимоотношения с исполнителем. Для стиля такого лидера характерны привлечение исполнителя к принятию ре­шений, поддержка, сотрудничество с исполнителем, повышение мотива­ции исполнителя к выполнению задачи. При использовании стиля S3 ре­шения принимаются либо лидером при сотрудничестве с исполнителем, либо исполнителем при поддержке лидера.

Четвертый стиль (S4) предполагает такие виды поведения лидера, как делегирование, наблюдение, обеспечение выполнения задачи. При исполь­зовании этого стиля поведение лидера характеризуется низкой степенью ориентированности и на задачу, и на человеческие отношения. Лидер пере­дает ответственность исполнителю, и исполнитель обязан принимать реше­ния. В этой ситуации лидер не слагает с себя ответственность, он знает, что исполнитель способен выполнить задачу и делегирует ему ответственность.

На модели стилей лидерства указаны этапы эволюции или зрелости исполнителя. «R» используется для обозначения зрелости. Зрелость испол­нителя обозначена символами Rl, R2, R3 и R4 в ячейках под стилями пове­дения.

Тип готовности	Вероятность успеха
	Высокая Низкая
R1	S1		S2	S3		S4
R2	S2		S1	S3		S4
R3	S3		S2	S4		S1
R4	S4		S3	S2		S1

Зрелость исполнителя определяется способностью, знаниями и опы­том исполнителя, его желанием, а также степенью мотивации исполнителя и уверенности в себе. Исполнители R1 имеют низкий уровень зрелости, ис­полнители R2 и R3 - средний уровень зрелости, исполнители R4 - высокий уровень зрелости. Номера обозначений стилей в четырех квадрантах моде­ли должны соответствовать номерам обозначений зрелости исполнителя.

Лидер и исполнитель сообща определяют зрелость исполнителя, об­суждая задачу, которую необходимо выполнить. Определив, насколько исполнитель готов к выполнению задачи, лидер может выбирать подходя­щий стиль.

В зависимости от ситуации/проблемы, лидер выбирает один из следующих стилей принятия решения:

Автократический I - Лидер самостоятельно решает проблему на основе уже имеющейся у него информации.

Автократический II - Лидер получает от подчиненных недостающую информацию, после чего, опять же, самолично принимает решение.

Консультативный I - Лидер делится проблемой с непосредствен­ными подчиненными или другими членами организации, собира­ет и анализирует их индивидуальные идеи и мнения, не формируя консультативной рабочей группы, после чего принимает едино­личное решение.

Консультативный II - Лидер делится проблемой с подчиненными или другими членами организации и просит их выработать и вы­сказать свой коллективный взгляд на проблему. После этого ме­неджер принимает решение, которое может как отражать, так и не отражать мнение коллектива.

Коллегиальный (демократический) - Лидер собирает подчиненных и излагает им проблему. В результате совместного обсуждения группа приходит к консенсусу по поводу оптимального решения.

Хотя эта модель и отличается от других ситуационных моделей, представленных выше, точкой приложения внимания при принятии реше­ний, она все же аналогична им в том, что еще раз подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния лидера на подчиненных (последователей).