Линейно-функциональная структура

Трудности, возникающие в линейной организации, и недо­статки функциональной организации вызвали необходимость комбинирования этих двух подходов, что получило свое выра­жение в построении различных линейно-функциональных струк­тур {штабного управления). Наибольшее распространение полу­чила линейно-штабная структура.

В данном случае линейная структура подкрепляется специ­альными вспомогательными службами — штабами. В штабе со­средоточены специалисты по отдельным важнейшим проблемам, с которыми сталкивается руководитель. Штабы готовят квали­фицированные решения, но утверждает эти решения и передает их на нижние уровни управления линейный руководитель.

При такой системе линейный руководитель как бы коорди­нирует предложения функциональных служб и с помощью штаба согласует их друг с другом. Но и линейно-штабной структуре свойственны недостатки. Например, штаб начинает непомерно увеличиваться в размере или отрываться от проблем, актуальных для исполнителей. Это приводит к новым попыткам совершен­ствования линейно-функциональной структуры и в результате — к новым различным вариантам и их модификациям, например к возникновению различных систем ограниченного функционализма. Главное в таких системах состоит в том, что при каждом выше­стоящем уровне управления (линейном руководстве) не только

создается штабное подразделение (штаб), но оно наделяется также определенными (ограниченными) правами в отношении ниже­стоящих уровней управления.

Практика свидетельствует о том, что рассматриваемые струк­туры целесообразно использовать в тех организациях, которые: 1) выпускают относительно ограниченную номенклатуру продук­ции; 2) действуют в стабильных внешних условиях; 3) для обес­печения своего функционирования требуют решения стандарт­ных управленческих задач. Такие организационные структуры были особенно типичны для государственных предприятий в плановой экономике, где решения принимались централизованно и планирование велось из центра.

С переходом к рыночной экономике существенно изменилась внешняя среда деятельности фирм, что повлекло, в свою очередь, необходимость реструктурирования подавляющего большинства приватизированных предприятий. Очевидно, что для фирм, дей­ствующих во внешней среде с быстроменяющимися потребитель­скими запросами и технологическими потребностями, а также осуществляющих свою деятельность одновременно на несколь­ких рынках и в различных странах, рассмотренные выше орга­низационные структуры являются малоэффективными. Для орга­низаций такого типа более подходящей будет дивизиональная структура.

Появление дивизионалъных структур тесно связано с процес­сом децентрализации и диверсификации фирм и необходимостью перехода в связи с этим от функциональных форм организации к структурам, организованным по принципу отделений. Такие организационные структуры были разработаны и впервые при­менены в начале 1920-х годов корпорациями «Дженерал моторе» и «Дюпон». Схема управления «Дженерал моторе» послужила мо­делью для многих корпораций, изменение стратегии которых в сторону диверсификации и ориентации на международные рынки заставило перестраивать свою структуру и создавать среднее звено управления в виде отделений по продукту, или по различным груп­пам потребителей, или по рынкам сбыта (регионам). Соответствен­но выделяются такие виды дивизиональных структур: продукто­вая, структура, ориентированная на потребителя, и региональ­ная структура. Рассмотрим особенности каждой из этих структур.

Продуктовая структура используется фирмами при резком расширении ассортимента производимой и реализуемой продук­ции. В настоящее время большинство крупнейших производите­лей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионалъно-продуктовую структуру организации. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции (рис.). Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту необходимое внимание, не меньшее, чем уделяет своей продукции небольшая фирма, выпус­кающая один-два вида продуктов. В результате, по данным ис­следования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой более успешны в производстве и реали­зации новой продукции, чем фирмы с другими видами органи­зационных структур.

Структура, ориентированная на потребителя

Некоторые фирмы производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей, имеющих четко определенные или специфичес­кие потребности. Если определенная группа клиентов становится особенно важной для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определен­ных групп потребителей (рис.)

Региональная структура

Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказать­ся целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис.). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а так­же связь между членами организации. Однако в этом случае рас­ширяется управленческий аппарат фирмы, так как он должен учитывать региональную специфику отделения.

Программно-целевые структуры призваны организационно обеспечить реализацию стратегических планов. Программно-це­левые структуры — это общий термин, используемый для обозначения новых, современных организационных структур, которые могут быть классифицированы следующим образом (рис.)

Таким образом, программно-целевые структуры включают два типа организационных структур — адаптивные и структуры, ори­ентированные на нововведения. Рассмотрим их характеристики.

Адаптивные структуры — это организационные структуры, которые могут модифицироваться в соответствии с изменения­ми внешней среды и потребностями самой фирмы. В развитии адап­тивных структур особенно заинтересованы фирмы, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и час­то меняется в связи с научно-техническим развитием отрасли, а также фирмы, сфера деятельности которых требует проведе­ния обширных научных исследований и технических разработок. Различают три вида адаптивных организационных структур — проектная структура, матричная структура и структура типа кон­гломерата.

Проектная структура, являющаяся одной из разновиднос­тей адаптивных структур и называемая иногда проектной орга­низацией, используется в фирмах с оперативно обновляющимся ассортиментом продукции. При такой структуре деятельность фирмы рассредоточивается по двум группам — группе развития и проектной группе. Группа развития отвечает за стратегическое планирование, а также за обеспечение ресурсами и кадрами (сюда входят функциональные подразделения НИОКР, долгосрочно­го планирования, маркетинга, финансов и т.д.). В проектной группе управление строится по проектам, а в группе развития — частично по проектам, а частично — по функциональному прин­ципу (рис.)

Преимущества адаптивной проектной формы заключаются в динамичности стратегии, гибкости и подвижности структуры, в производственно-оперативной маневренности. Однако при не­сомненных достоинствах сфера применения такой структуры ограничена теми фирмами, где производственные ресурсы мо­гут легко перемещаться между группой развития и проектной группой. Считается, что эта форма оправдана для краткосроч­ных проектов длительностью 3—6 месяцев.

Матричная структура — другая разновидность адаптивной организационной структуры, представляет собой комбинацию проектной структуры с функциональной. Впервые эта структура была разработана и применена в конце 1950-х годов в авиакос­мической промышленности США компаниями «Локхид», «Хьюз эйркрафт», «Авко» и др. для организации работ над крупными военными проектами. Компании этой отрасли обладали большими материальными и людскими ресурсами, их деятельность была направлена на разработку новых видов вооружения. Компании постоянно были заняты одновременным выполнением нескольких крупных заказов, причем каждый из них находился на различ­ной стадии готовности и требовал внимания различных функ­циональных служб.

В этих условиях был необходим управляющий по проекту, по каждому контракту, который бы координировал деятельность функциональных служб в целях эффективного своевременного выполнения заказа, т.е. отвечал за выполнение комплекса работ в целом. Для использования преимуществ функциональной и про­ектной структур на функциональную структуру была как бы на­ложена проектная структура, что в результате дало своеобразную матрицу, образующуюся в результате пересечения вертикальных связей функциональной организации с горизонтальными лини­ями ответственности за конкретный проект (рис.)

Матричная структура включает положительные стороны обеих образующих организационных структур, сводя к минимуму их противоречия и недостатки. Управляющий проектом располагает

полномочиями определять, что и когда должно быть сделано, а функциональный менеджер решает, кто и каким образом будет выполнять работу. Такая структура оказалась эффективной на крупных фирмах, где управляющие должны одновременно ре­шать технологические проблемы и не упускать из виду коммер­ческие интересы. Однако слабость матричной структуры состоит в том, что она является потенциально конфликтной. Поддержание баланса между вертикальными и горизонтальными связями требует постоянного диалога и взаимопонимания между начальниками.

Структура типа конгломерата — еще один подход к созда­нию адаптивных организационных структур, связанный с появ­лением организации типа конгломерата. Это не какая-то уста­новившаяся и упорядоченная структура. Скорее, организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом — функциональ­ная, а в третьем — проектная или матричная организация. Не­которые крупные конгломераты (такие, как «Биэтрис», «Сире Робак», «Галф энд Уэстерн», «Пепсико») развивались в основ­ном за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказы­валась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каж­дой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управ­ления, которая ей более всего подходит.