2014-02-13
2764
Наделение полномочиями
Одно из важных особенностей ТРМ – наделение работников полномочиями на соответствующем уровне. Ранее не разрешали станочникам обслуживать оборудование, выдвигать идеи для улучшения процессов, что снижало энтузиазм и уверенность. Между тем Э. Деминг говорил о том, чтобы дать возможность работнику гордиться своей работой. Наделение работников полномочиями – это своего рода доверие, делегирование ответственности, уважение.
Необходимо проводить обучение станочников. Механики, делясь своими знаниями со станочниками, должны понимать, что они вносят свой вклад в формирование заинтересованных лидеров.
Станочники получают возможность испытать себя в новой роли и стать более подготовленными для нового рынка труда, который предъявляет повышенные требования к квалификации. Чем больше станочники знают об оборудовании, тем больше шансов на устранение неисправностей их силами. Для эффективного функционирования ТРМ важно, сколько времени станочники уделяют работе по улучшениям. По данным некоторых компаний после внедрения ТРМ заметно сократилась текучесть кадров.
Ещё одна особенность ТРМ – закрепление ответственности за состоянием рабочих мест, но это надо делать после обучения и работы функциональных групп.
Для успешного внедрения концепции ТРМ необходимо, чтобы все работники предприятия были убеждены в том, что высшее руководство заинтересовано в этой программе.
В процессе внедрения можно выделить четыре основных этапа, которые, в свою очередь, могут делиться на ряд шагов.
Этап 1. Необходимо назначить координатора программы из числа сотрудников предприятия. Он должен организовать обучение сотрудников, внушить мысль, что ТРМ – это не «месячник», а постоянная работа, стиль работы.
Этап 2. Создаются команды - исследовательская и рабочая. В состав команд входят люди, которые могут действительно повлиять на ход дела: начальники смен, механики, станочники, ремонтники. Задача команд – вначале определить проблемные места, связанные с оборудованием.
Этап 3. Группы (команды) разрабатывают планы корректирующих действий для снятия проблем, рассматривают возможные варианты, проводят бенчмаркинг.
Этап 4. Для реального выполнения проекта выбирается для первого раза небольшая проблема, чтобы выше была вероятность успеха. Положительный опыт важен для расширения внедрения концепции.
В литературе приводят пример первой работы. В качестве проблемного места был выбран листоштамповочный пресс. В течение некоторого времени группа фиксировала время его эффективной работы и время простоев. Некоторые члены команды посетили другие предприятия, имевшие такой же пресс, но работавший эффективнее. Была разработана программа по приведению пресса в состояние, соответствующее лучшим образцам. Был проведён тренинг по эксплуатации и обслуживанию пресса, для станочника был составлен список ежедневных обязанностей по техническому обслуживанию (ТО). На предприятие был вызван представитель производителя прессов для консультаций. В итоге качество продукции заметно улучшилось, время простоев резко сократилось.
Важно, что в реализации проекта участвовал сам станочник – это одна из главных инноваций ТРМ. Ежедневные профилактические проверки, незначительные регулировки, смазка, замена основных частей – всё это становится обязанностью станочника, он не ждёт ремонтную бригаду, а делает это сам. В случае крупных неисправностей работу выполняет ремонтная служба, но опять при участии оператора.
Применение СМК на основе системы ТРМ в настоящее время для машиностроения и других отраслей промышленности РФ может быть более эффективным по сравнению с СМК на основе TQM, МС ИСО 9000 для повышения качества продукции и эффективности производства. Это связано с тем, что для повышения качества и эффективности СМК на основе TQM и МС ИСО 9000 делают упор на совершенствование менеджмента предприятия, а СМК на основе ТРМ — на более полное использование возможностей оборудования. В настоящее время наша промышленность использует в основном устаревшее и изношенное оборудование. Доля оборудования, износ которого превышает установленные нормативы, в Российской Федерации во всех отраслях промышленности и сельского хозяйства находится в пределах 54-83 % (в машиностроении — более 70 %). С учётом темпов обновления оборудования такая ситуация существенно не изменится в ближайшие 10-15 лет. В этих условиях основным резервом повышения качества продукции, повышения эффективности производства является улучшение состояния оборудования, на что в основном ориентирована система ТРМ.
Направления и этапы развёртывания ТРМ на предприятии,
организация внедрения системы ТРМ, оценка её эффективности
За более чем 30-летнюю историю существования и развития системы ТРМ была выработана пошаговая процедура её развёртывания (табл. 3.8), которая реализуется от 3 до 10 лет в зависимости от степени готовности предприятия.
Таблица 3.8. Программа развёртывания ТРМ на предприятии
| Этапы | Шаги | Ключевые моменты |
| I. Подготовка | 1. Провозглашение высшим руководством решения о внедрении ТРМ | Обнародование решения о внедрении ТРМ на общем совещании и во внутренних средствах информации предприятия |
| 2. Обучение персонала методам внедрения ТРМ | Обучение управленцев всех уровней и рабочих на семинарах с демонстрацией наглядных материалов (слайдов и др.) | |
| 3. Создание организационной структуры для продвижения ТРМ и утверждение предварительного регламента её деятельности | Создание комиссий, подкомиссий. Совета по внедрению ТРМ, проектных групп; определение модельного оборудования, на котором осуществляется процедура самостоятельного обслуживания станочниками (дзисю ходзэн); обучение руководителей проектных групп и менеджеров более высокого уровня | |
| 4. Определение политики и целей внедрения ТРМ | Установление показателей, заданий, прогнозирование результатов | |
| 5. Разработка генерального плана продвижения ТРМ | Составление и утверждение плана: от этапа подготовки до проведения инспекции по поводу присуждения премии ТРМ | |
| II. Начало | 6. Объявление о начале внедрения ТРМ | Приглашение на мероприятие поставщиков, потребителей, деловых партнёров |
| III. Внедрение | 7. Создание системы повышения эффективности производственного сектора | Максимальное повышение эффективности производственного сектора |
| 7.1. Отдельные улучшения (кайзен) | Деятельность проектных команд и малых групп на рабочих местах | |
| 7.2. Самостоятельное обслуживание (дзисю ходзэн) оборудования | Использование поэтапного метода, аудит, проверка знаний персонала | |
| 7.3. Плановое обслуживание оборудования | Корректирующее, периодическое и прогностическое обслуживание | |
| 7.4. Повышение мастерства эксплуатации и обслуживания оборудования | Совместное обучение лидеров групп для повышения их квалификации | |
| 8. Создание системы управления оборудованием на начальном этапе его работы и системы разработки новых продуктов | Разработка продуктов, легких в изготовлении, создание оборудования, простого в обращении | |
| 9. Создание системы обеспечения качества (хинсицу-ходзэн) | Определение и поддержание условий, препятствующих появлению брака | |
| 10. Создание системы повышения эффективности функционирования непроизводственных подразделений | Поддержка производственных подразделений, увеличение производительности работы в офисе, повышение эффективности офисного оборудования | |
| 11. Создание системы поддержания благоприятной окружающей среды и безопасных условий труда | Создание системы, обеспечивающей нуль несчастных случаев и нуль загрязнения окружающей среды | |
| IV Закрепление | 12. Завершение внедрения ТРМ, подъём ТРМ на новый уровень | Получение премии ТРМ, постановка новых, более высоких целей |
Успешное функционирование ТРМ требует активного участия всех работников предприятия, расширения их функций, повышения квалификации, изменения отношения к делу, когда главным является не формальное выполнение задания, а обеспечение эффективности и качества на основе творческого отношения к труду, постоянного совершенствования. Такие изменения не могут произойти в один момент и сами по себе. Они требуют создания разветвленной организационной структуры и постоянного обучения всех работников, улучшения условий и мотивации труда.
Тематические группы в развёртывании ТРМ
Представляет интерес опыт развёртывания ТРМ на кондитерской фабрике ОАО «Большевик». Деятельность по развёртыванию ТРМ идёт по ряду направлений (тем), охватывающих не только производственные подразделения, но и различные службы предприятия, поэтому группы, ведущие работу по своим направлениям, назвали тематическими. Ниже приведён перечень этих направлений:
