Структура органов управления производством

Организационная структура управления предприятием адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов [8, 17, 19, 30, 57]. Крупные предприятия, специализирующиеся на производстве слож­ных и трудоемких видов продукции, состоят, как правило, из десятков цехов, лабораторий, отделов. Для координации их деятельности создается сложная иерархическая структура управления (рисунок 6.2).

Необходимость создания сложной системы управления часто обусловлена диверсификацией производства. Выпуск широкого ассортимента технологически не связанной между собой продукции нередко требует наличия органов управления производством и сбытом каждого вида. Малые же предприятия характеризуются наличием простейших организационных структур: руководитель – исполнитель.

Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Например, руководители цеховой лаборатории или цеховой бухгалтерии подчиняются соответственно руководству центральной заводской лаборатории и главному бухгалтеру предприятия. Функциональная и предметная специализация и кооперация труда в той же мере присуща системе управления, как и производству.

Рисунок 6.2 – Структура органов управления предприятием

По признаку функционального разделения труда создаются отде­лы материально-технического обеспечения предприятия, маркетинга и сбыта продукции, финансов, планирования, бухгалтерского учета и отчетности, управления техническим развитием производства. На крупных и диверсифицированных предприятиях создаются, помимо того, предметно-специализированные органы для управления произ­водством отдельных видов продукции или управления специализиро­ванными цехами.

Вычислительные центры относятся к системе управления, но одновременно выполняют различные инженерные и аналитические расчеты. По мере развития техники и накопления массива информации вычислительные центры на некоторых предприятиях начинают занимать доминирующее положение в системе управления. Суть управления состоит в сборе, переработке, хранении и выдаче информации в виде программ, планов, распоряжений, нормативов, заданий, в которых содержится подробная информация о правах и обязанностях исполнителей, их задачах, необходимых технических, экономических и социальных ограничениях. Внутренняя структура органов управления носит в основном ступенчатый характер – главным образом на крупных и средних предприятиях.

Известны следующие организационные структуры управления предприятиями: линейная, линейно-штабная, функциональная, матричная (по продукту) и смешанная. Каждая из 5 указанных структур в целом определяется и конкретизируется масштабами и структурой объектов управления.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления со­стоит в том, что управляющие воздействия на объект могут переда­ваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, от­носящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Линейное управление (рисунок 6.3.а) – наиболее упрощенная система, предусматривающая единоначалие. Между руководителем и непосредственными исполнителями отсутствуют какие-либо промежуточные звенья. Руководитель единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления, повышает степень ответственности руководителей, снижает расходы на содержание управленческого аппарата.

а) Линейная форма б) Линейно-штабная форма в) Функциональная форма

Р – руководители; Л – линейные органы управления (линейные руководители); С – специалисты; Ф – функциональные руководители; И – исполнители.

Рисунок 6.3 – Структурные схемы управления организацией.

Недостаток линейного управления заключается в том, что руководитель не может быть универсальным специалистом и учитывать все стороны деятельности сложного объекта. Поэтому данная структура используется главным образом на малых предприятиях с простейшей технологией производства и в нижнем звене крупных предприятий – на уровне бригады производственного участка. В последнем случае инженерное, экономическое и юридическое обслуживание бригад и участков обеспечивается верхним уровнем администрации.

Линейно-штабноеуправление (рисунок 6.3.б) используется на средних по масштабам предприятиях, а также на крупных – в управлении цехами и отделами. В этом случае линейное единоначалие сохраняется, однако руководитель подготавливает решения, приказы, задания для исполнителей не только единолично, но и с помощью штабных специалистов, которые осуществляют сбор информации, ее анализ и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов. Специалисты отвечают только лично перед руководителем, который, в свою очередь, несет персональную ответственность за обоснованность подписанных им распоряжений.

Функциональноеуправление (рисунок 6.3.в) состоит в том, что руководитель предприятия передает часть своих полномочий функциональным заместителям или руководителям функциональных отделов. Например, главный инженер, будучи заместителем директора по инженерно-техническим вопросам, от своего имени издает распоряжения по всей тематике, связанной с проектированием и освоением новой продукции, техническим перевооружением производства и др., не испрашивая особого на то разрешения у директора. Такие полномочия могут передаваться не только директором своему заместителю, но и заместителем своим подчиненным – руководителям отделов и цехов. В таком случае исполнители получают задания не непосредственно от директора предприятия, а от руководителей функциональных подразделений или от заместителей директора.

В типовой состав функциональных подсистем управления включаются подсистемы:

– перспективное, технико-экономическое и социальное планирование;

– организация работ по стандартизации;

– управление технической подготовкой производства;

– организация производства, управление технологическими процессами;

– оперативное управление производством;

– технический контроль и организация метрологического обеспечения;

– организация труда и заработной платы;

– организация работы с кадрами;

– материально-техническое снабжение и сбыта продукции;

– организация капитального строительства;

– организация финансовой деятельности;

– учет и отчетность, и экономический анализ.

Процесс выделения, формирования и обособления функций управления носит объективный характер и учитывает следующее требования:

1) каждая функция должна соответствовать определенной цели, которая увязана с главной целью управления предприятием и направлена на достижение конечного результата на соответствующем уровне управления;

2) при реализации функции предполагается наличие у работников определенных теоретических знаний и практических навыков.

Функциональное управление позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Вместе с тем использование подобной структуры приводит к необходимости сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, которому придается большое значение. Это снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений. Кроме того, нередко отмечаются противоречия в формулировках и неоднозначность подхода к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания одних распоряжений другим. Однако на крупных предприятиях отказаться от применения функциональной формы управления невозможно.

Матричное управление по содержанию отличается от функционального лишь объектами управления. Данная структура состоит в том, что на предприятии назначается лицо или головное подразделение, ответственное, допустим, за освоение производства нового изделия, которому передаются полномочия директора по организации освоения изделия. Распоряжения назначенного лица или руководителя этого головного подразделения становятся обязательными для всего предприятия, на уровне приказов директора.

Следует отметить, что из всех перечисленных форм управления в чистом виде применяется только линейное управление, и то лишь на малом предприятии или в частном владении. В подавляющем большинстве случаев используется смешанный вид управления – иногда это простое сочетание перечисленных четырех форм или (в нижнем звене на уровне бригады – действует линейная, в среднем на уровне цеха или отдела – линейно-штабная, в высшем на уровне предприятия – функциональная и частично матричная формы управления), однако чаще встречаетсясинтез различных форм, действующих слитно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Матричная структура (рисунок 6.4) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Рисунок 6.4 – Матричная структура управления

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа по­строения организации и по возможности избежать их недостатков. Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркива­ется сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация исполь­зуется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.