Анализ показателей по труду

При централизованном планировании анализ осуществлялся в основном по результатам выполнения спущенных министерствами и ведомствами пятилетних планов, а главная задача анализа заключалась в том, чтобы выявить возникшие отклонения от установленных планов и показателей, разработать мероприятия, позволяющие устранить эти отклонения, готовить запросы в вышестоящие организации о выделении дополнительных ресурсов и т. п. В рыночной обстановке быстро меняющихся и зачастую мало предсказуемых условий производства, задачи планирования и анализа тесно переплетаются [22–23, 61, 65, 78–85]. При этом можно выделить три вида анализа: предварительный, текущий и ретроспективный.

Предварительный анализ предшествует разработке плановых показателей. Это совершенно новая группа аналитических задач для отечественных предприятий, и создавать здесь все придется заново. Потребуется, прежде всего, заложить необходимую информационную базу для решения аналитических задач – создать банк данных об ор­ганизациях-конкурентах. Служба маркетинга должна постоянно обобщать и обновлять сведения о деятельности аналогичных отечественных и зарубежных организаций, о ценах на аналогичную продукцию, об издержках на персонал, об уровне заработной платы, численности персонала, затратах на социальное страхование, на социальные выплаты и льготы, предоставляемые работникам предприятием, о степени участия работающих в распределении прибыли, об уровне дивидендов и др. Сопоставление этих внешних данных с собственными показателями даст возможность организации определить стратегию своего дальнейшего развития, установить ориентиры и предельно допустимые показатели при планировании труда, которые обеспечивали бы конкурентоспособность коллектива, возможность занять и удержать свою нишу на рынке.

Вторая группа аналитических задач, составляющих содержание текущего анализа, направлена на изучение главным образом внутренних факторов деятельности организации, на выявление отклонений фактических показателей от запланированных и причин этих отклонений. При этом данные, полученные в результате анализа, должны сопоставляться не только с плановыми показателями своей организации, но и в первую очередь с показателями, достигнутыми конкурентами. Текущий анализ следует проводить как в разрезе отдельных изделий и статей расходов, формирующих издержки на персонал (расходы на оплату труда, социальное страхование, социальные льготы и компенсации, содержание социальной инфраструктуры, социальных служб, выплаты дивидендов и др.), так и по уровням управления (организация в целом, подразделения, бригада), по местам возникновения расходов. Опираясь на результаты текущего анализа и учитывая ситуацию, складывающуюся на рынке, организации могут оперативно принимать решения по устранению возникающих отклонений, по сохранению занятой ниши на рынке.

Ретроспективный анализ проводится по всему кругу показателей, в разрезе различных изделий, статей расходов, применительно к местам возникновения расходов. Результаты анализа позволяют орга­низациям выявить динамику и тенденции изменений как издержек на персонал, так и производительности труда, численности персонала, затем сопоставить достигнутые показатели с соответствующими данными конкурентов, выявить слабые места и определить пути повышения конкурентоспособности коллектива. К принципиально новым задачам, решаемыми организациями, относятся планирование и анализ социальных выплат и льгот, расходов на выплату дивидендов. Различного рода социальные льготы и выплаты, размер выплачиваемых дивидендов существенно влияют на уровень доходов персонала и позволяют привлекать и закреплять работников высокой квалификации. Опыт за­рубежных стран свидетельствует, что по мере развития рыночных от­ношений доля социальных льгот и выплат в общей величине издержек на персонал неуклонно возрастает, расширяется набор дополнительных выплат и льгот, предоставляемых фирмами и организациями своим работникам. Эффективное использование средств на социальные льготы, выплату дивидендов предполагает детальный анализ их расходования как по организациям в целом, так и в разрезе подразделений, категорий работающих, статей расходов. При этом анализ должен проводиться в тесной взаимосвязи с показателями, характеризующими деятельность организации (рост производительности труда, снижение себестоимости, улучшение качества продукции).

Таким образом, технологический прогресс, рост количества и ка­чества людских и материальных ресурсов позволяют экономике производить всё больше и больше всех товаров и услуг. В связи с экономическим ростом возникает еще один весьма существенный момент. Дело в том, что от сегодняшнего выбора той или иной конкретной альтернативы производства во многом зависят завтрашние производственные возможности общества. Разделим выпускаемую в стране продукцию на две группы:

1. «Товары для будущего». Они включают средства производства, научные исследования, образование, профилактическую медицину и другие товары и услуги, которые обеспечивают рост и совершенствование завтрашних ресурсов экономики.

2. «Товары для настоящего», которые состоят из продуктов питания, одежды, бытовых и других предметов, служащих для сегодняшнего, текущего потребления.

Из всего сказанного выше становится очевидным, что в условиях рынка планирование и анализ показателей по труду представляют сложную и динамичную систему взаимоувязанных задач с большим числом переменных и возможностью получения многовариантных решений. Совершенно очевидно, что успешно функционировать такая система задач может только при условии применения ЭВМ. В этой связи возникает потребность, во-первых, в создании развитой сети АРМ для специалистов, занимающихся планированием и анализом показателей по труду, во-вторых, в разработке на этой основе системы задач и формировании соответствующей информационной базы. При таком АРМ специалисты должны иметь доступ к банку информации, хранящейся в большой ЭВМ, установленной в вычислительном центре организации. Это позволит при решении задач по планированию и анализу показателей по труду использовать информацию из смежных подсистем АСУП предприятия, расширить границы и содержательность решаемых задач, более тесно увязать их с основными показателями эффективности работы предприятия.