Менеджер проекта и его команда

Менеджер проекта - главная фигура в процессе реализации проекта. Он должен представлять интересы заказчика и, будучи наделен соответствующими полномочиями, несет ответственность за эффективное использование выделенных ресурсов и конечные результаты. Он должен иметь хорошую специальную (по профилю проекта) подготовку, современное экономическое мышление, высокие деловые качества, уметь взаимодействовать с людьми.

Основные функции менеджера проекта:

1) участие в оценке жизнеспособности проекта;

2) выбор проектировщиков и подрядчиков;

3) организация проектных работ;

4) контроль за разработкой проектно-сметной документации;

5) подготовка контрактов;

6) участие в составлении всех планов;

7) контроль за ходом, качеством и выполнением всех работ по реализации проекта;

8) участие в сдаче проекта;

9) анализ функционирования готового объекта.

Менеджер должен включатся в работу уже на предпроектной стадии. Эффективность его работы во многом зависит от состава его команды. В нее должны входить:

1) инженер-координатор, несущий ответственность за координацию работ по проекту на всех его стадиях, включая проектирование, закупку оборудования, строительство, ввод в эксплуатацию. Его круг обязанностей:

- определение объемов работ и сроков их выполнения;

- установление взаимосвязей между элементами проекта;

- обеспечение планирования;

- контроль за соблюдением бюджета проекта;

- обеспечение выполнения стандартов и нормативов при реализации проекта;

- организация связей между участниками проекта;

2) менеджер по проектированию отвечает за выполнение проектно-изыскательских работ. Он:

- контролирует соответствие объема выполненных проектных работ условиям контракта;

- участвует в планировании проектных работ;

- следит за качеством проектирования и подбором исполнителей;

- контролирует и ограничивает изменения в проекте после окончания проектирования;

- согласовывает номенклатуру материалов и оборудования, используемых в проекте;

- выдает разрешение на применение нестандартных материалов;

3) специалист или группа закупок и поставок:

- несут ответственность за поставку материалов, оборудования и других закупок на стадии реализации проекта;

- контролируют качество ресурсов;

- следят за соблюдением сроков, установленных контрактами на поставку;

4) координатор работ по эксплуатации отвечает за проведение испытаний смонтированного оборудования и систем управления, для чего готовит специальный план испытаний, обеспечивает координацию всех участников проекта, занятых при испытаниях;

5) руководитель финансово-бухгалтерской группы, в которую входят специалисты по расчету смет, бухгалтерскому учету, анализу эффективности, контролю хода выполнения проекта. Он отслеживает затраты на проект, анализирует исполнение бюджета, прогнозирует затраты денежных средств и определяет эффективность проекта на всех стадиях его реализации. Анализ хода выполнения проекта с финансово-экономической стороны предполагает устанавливать:

- отклонения от сметы;

- эффективность затрат;

- отклонения от сроков;

6) администратор контрактов следит за правильным составлением контрактов и договоров, интерпретирует возникающие споры и ситуации, предлагает приемлемые решения и др.;

7) менеджер информационной службы несет ответственность за обработку всей информации по проекту и за связи со СМИ;

8) администратор проекта решает различные административные вопросы, освобождая от этого руководителя проекта.

Команда подбирается менеджером проекта.

Планирование осуществления проекта

Основными документами, которые обеспечивают интеграцию всех участников проекта и концентрацию их внимания на достижение конечных результатов проекта, являются планы. Организующее начало во всем процессе реализации проекта принадлежит планированию.

Сущность планирования разработки и реализации проекта состоит:

1) в определении и согласовании во времени содержания всех работ по выполнению проекта;

2) в определении эффективных методов и способов использования ресурсов всех видов, необходимых для реализации проекта;

3) в установлении эффективного взаимодействия между всеми участниками и исполнителями проекта.

В процессе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта, в том числе продолжительность его выполнения в целом и отдельных частей (подпроектов), потребность в финансовых, материальных и трудовых ресурсах, объемах работ и сроках привлечения различных организаций: проектных, строительных, финансовых, консалтинговых и др. Плановые расчеты должны обеспечить реализацию проекта в установленные сроки, с минимально-возможными затратами, при высоком качестве исполнения. Это может быть достигнуто в том случае, если будет обеспечена и организована оптимальная координация и интеграция деятельности всех участников и исполнителей проекта во время выполнения всего намеченного комплекса работ.

Существуют следующие системы планов в управлении проектами:

1. Концептуальный

2. Стратегический

3. Текущий

4. Оперативный

Для каждого уровня разрабатывается свой план.

На концептуальном уровне определяются цели и задачи проекта, рассматриваются различные возможные варианты организации производства и действий по достижению поставленных целей, оцениваются положительные и отрицательные стороны каждого варианта, устанавливаются ориентировочные направления реализации проекта с укрупненной структурой работ, основные точки контроля, проводится оценка стоимости необходимых ресурсов и объемов потребности их. Обычно принято такой план называть бизнес-планом. Это первый и основной, по существу, определяющий во многом судьбу проекта, план. К его разработке следует отнестись со всей серьезностью. Уже на этом этапе должны быть четко видны конечные результаты и дана их оценка.

Основное направление стратегического плана состоит в том, чтобы показать, как промежуточные этапы реализации проекта выстраиваются в направлении к конечной цели, т.е. стратегический план обеспечивает общее видение проекта. Обычно стратегический план устанавливает:

1) целевые этапы и основные точки контроля (вехи), характеризующиеся сроками ввода объектов и объемами выпуска продукции;

2) сроки завершения комплексов работ;

3) организации-исполнители и порядок их кооперации и взаимодействия;

4) поэтапные потребности в материальных, трудовых и финансовых ресурсах.

На этом этапе менеджер проекта согласовывает и решает возникающие вопросы с заказчиком, знакомит с планом работ свою команду. При этом особое внимание обращается на промежуточные этапы с целью распределения работ по отдельным организациям и подразделениям. Этим определяются стратегические планы участников и исполнителей. Они должны содержать сведения о том, что должно быть сделано к определенной дате для того, чтобы обеспечить завершение проекта в установленные сроки.

Текущий план уточняет сроки выполнения работ, потребности в ресурсах, сроки выполнения работ отдельными исполнителями, взаимодействие между ними.

Оперативный план еще более детализирует задания исполнителям на небольшие отрезки времени: месяц, декаду (неделю), сутки.

Планы детализируются по комплексам однородных или близких по характеру работ. Это подготовительные, проектные, строительные работы, освоение производственных мощностей и т.д. Кроме того, планы детализируются по отдельным исполнителям. Исходя из этого, планы различают по степени охвата объема работ:

1) комплексный (он же сводный, главный, генеральный) на все виды работ по проекту;

2) частный по всем организациям - участникам и исполнителям работ по проекту;

3) детальный по видам работ.

Сам процесс планирования проекта состоит из этапов, которые включают:

1) определение целей, задач и основных экономических показателей проекта;

2) структуризацию проекта;

3) принятие организационных решений;

4) разработку сетевой модели проекта;

5) оценку реализуемости проекта, оптимизацию параметров его по срокам, ресурсам и другим критериям;

6) расчет потребности в ресурсах;

7) оформление и утверждение планов и бюджета;

8) доведение плановых заданий до исполнителей;

9) подготовку и утверждение форм отчетов.

Все это зависит от масштабов, типа и стоимости проекта.

Особенности проектов как объектов управления потребовали разработки специальных методов планирования и организации взаимодействия исполнителей. В 50-е годы XX в. для этих целей были созданы метод критического пути (Critical Path Method - СРМ) и метод оценки и систематического пересмотра планов (Prodram Evalution and Review Techique - PERT).

Применение метода СРМ позволяет представить комплекс взаимосвязанных действий в виде сетевого графика. Данный график имеет одну исходную, одну завершающую вершины и целый ряд промежуточных вершин, которые поставлены в соответствии некоторым событиям. Вершины соединены дугами, которые соответствуют выполняемым работам. Основным параметром сетевого графика является длительность критического пути - самого продолжительного из путей от исходного события к завершающему. Важность критического пути определяется тем, что в случае задержки выполнения действий, составляющих критический путь, задерживается срок выполнения всего проекта. Следовательно, чтобы это не произошло, выполнению данных действий следует уделить более пристальное внимание.

Метод PERT был разработан по заказу военно-морского ведомства США. Если в методе СРМ длительности планируемых действий известны, то в методе PERT - продолжительность опера­ций характеризуется случайными величинами, которые подразде­ляются на три вида оценок: оптимистическую; пессимистическую и наиболее вероятную продолжительность. Временные параметры сетевого графика определяются по аналогии с методом СРМ, с той лишь разницей, что за время выполнения работ принимается среднее значение.

Так возникло сетевое планирование. Оно получило практическое воплощение при строительстве крупного завода синтетического волокна в США и при управлении программой создания ракеты «Polaris». В бывшем СССР сетевые методы планирования (сетевые графики) получили распространение, а иногда и внедрение уже в 70-е годы XX в. в основном в строительстве, особенно при сооружении сложных, больших по объему финансирования объектов. Применялись сетевые методы и в проектировании, однако дальнейшего развития теория и практика этих методов не получила. В развитых же странах сетевые методы планирования постепенно переросли в методы руководства и управления проектами. К середине 70-х годов прошлого века это были методы организации работ над проектом «календарное планирование», в 80-е годы - логистика, стандартное, структурное и ресурсное планирование и далее - пофазная организация работы по проекту, имитационное моделирование, применение системного, целостного представления о проекте, специальная философия руководства проектами. Основой этого является современная вычислительная техника и информационные технологии.

Одним из наиболее развитых и часто используемых методов «календарного планирования» является метод построения диаграммы Гантта (GANTT - diagram).

Диаграмма Гантта представляет собой линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных действий, образующих единый процесс, который необходимо выполнить для достижения цели проекта. Этот метод целесообразно использовать при планировании инвестиционной фазы проекта. Благодаря своей наглядности, он позволяет выделить параллельные и последовательные этапы инвестиционной деятельности и максимально сократить время инвестиционной фазы. Это становится тем более актуально, если вспомнить, что на этом этапе еще не начато производство продукции, а, следовательно, все условно-постоянные затраты (такие как аренда и заработная плана административного персонала) приводят к увеличению убытков предпроизводственного этапа и требуют вложения до­полнительных финансовых ресурсов для своего покрытия. Таким об­разом, использование метода построения диаграммы Гантта позволяет оптимизировать последовательность осуществляемых операций с точки зрения времени и тем самым сократить объемы требуемых ресурсов и увеличить производительность (рис.).

t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8

рис. Пример диаграммы Гантта

Лекция 5

Тема 4.

КОМПЛЕКС МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОБОСНОВАНИЮ ПРОЕКТА

1. Система экономических и финансовых расчетов при разработке идеи проекта.

2. Исследование возможностей и предварительное технико-экономическое обоснование.

3. Бизнес план проекта и его структура.

Целью является формирование у студентов теоретических знаний по вопросам управления проектами. В результате студент должен знать основные теоретические положения понятия проекта, уметь использовать полученные знания в практической деятельности.