несостоятельным предприятием

На сегодня среди инструментов менеджера, которые способны активно содействовать конструктивной трансформации экономики, особенно применительно к несостоятельным предприятиям, нет лучше и эффективнее реинжиниринга, методика которого достаточно проработана в трудах российских авторов.

Реинжиниринг в максимальной степени соответствует предъявляемым высоким требованиям, что он:

- отрицает все устаревшие и неэффективные методы хозяйствования и управления, базируется только на нововведениях;

- позволяет решать проблему оздоровления микроэкономики быстро, системно и комплексно;

- основывается не только на умелом менеджменте управляющего и его команды, но, прежде всего, на заинтересованном участии, инициативе, творчестве, полной самоотдаче всего коллектива, каждого его члена;

- особенно эффективен при «воскрешении из мертвых» крупных градообразующих комплексов, поскольку позволяет в максимальной мере учесть местную специфику, мобилизовать и привести в действие дополнительные локальные резервы, опираться на всемерную поддержку региональной власти;

- является, пожалуй, самым эффективным сегодня управленческим инструментом мобилизации и приведения в действие всех резервов выживания на рынке «терпящих бедствие» предприятий.

Обобщение практики управления несостоятельными предприятиями в России позволяет сделать следующие выводы:

- необходимость в реинжиниринге связана с высокой динамичностью современного делового мира. Принципы, основанные на предположении об относительной стабильности существующих технологий, постоянно растущем спросе на товары и услуги, при котором потребитель не имеет широкого выбора, устарели. В подобных условиях более эффективны компании с иерархической – пирамидальной структурой, разделенные по функциональному принципу, где потребителю отводится самый нижний уровень иерархии. Развитие современных технологий привело к исчезновению стабильности, рост конкуренции – к изменению потребителя, дроблению массового рынка на ниши. Производитель вынужден постоянно приспосабливаться к новым технологиям и к постоянно изменяющимся запросам потребителей. Инертность пирамидальной организации – тормоз на пути к выживанию компаний;

- реинжиниринг выступает как метод совершенствования характеристик предприятия, который приводит к радикальным изменениям наряду с такими методами, как стратегическое планирование, управление изменениями, достижение высочайшего качества и архитектуры развития. Реинжиниринг означает радикальную перестройку бизнеса на уровне как структуры, так и его процедур;

- с помощью реинжиниринга меняются методы работы. Метод реинжиниринга нацелен на повышение конкурентоспособности предприятия за счет реорганизации производственных процессов, ориентации их на потребности рынка;

- реинжиниринг выступает как сложный порой длительный процесс, требующий вовлечения в него всех подразделений предприятия в радикальных преобразованиях в его работе. Исходя из своих целей, предприятие должно определить наиболее адекватный подход к их достижению, а также имеющиеся ресурсы и время.

Методика реинжиниринга включает следующие этапы:

- определение направления развития бизнеса;

- выявление масштаба и конечных его целей;

- проектирование самого процесса;

- формирование структуры предприятия и кадровой политики;

- обеспечение технологической поддержки;

- оценка физической инфраструктуры;

- конкретизация внутренней политики предприятия и влияние действующего законодательства;

- мобилизация сил для осуществления проекта и его внедрение;

- необходимое условие успеха реинжиниринга – команда специалисов, призванных реализовать проект. В ее состав обычно входит руководитель предприятия, группа по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группу внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных специалистов предприятия и внешних консультантов. Важно точно определить роли всех сотрудников, участвующих в процессе изменений. В системе реинжиниринга каждый работник ориентирован не только на качественное и своевременное выполнение на него работы, но и на то, чтобы обеспечить максимально высокий конечный результат всего бизнеса, то есть всегда важно «подставить плечо» сотруднику, который в такой помощи нуждается.

Реализация программы реинжиниринга обеспечивает:

- последовательную подготовку и проведение мероприятий по разработке усовершенствованных моделей бизнес–процессов с максимальным использованием потенциала новых информационных технологий;

- инициирование и осуществление при необходимости пробных проектов с последующим дальнейшим совершенствованием и оптимизацией бизнес- процессов на основе результатов внедрения таких проектов;

- технологическая программа реиндиниринга обязательно базируется на использовании современных средств телекоммуникаций, систем электронных конференций, интегрированных баз данных, объединенных компьютерных сетей, экспертных систем, электронных имитационных моделей и т.д.

кризисное состояние, в котором находятся тысячи российских предприятий не стоит рассматривать только как отрицательное явление. У них появляется шанс революционными методами преобразовать бизнес на совершенно новой основе, соответствующей изменениям и требованиям рынка, не только возродить утраченные позиции, но и выйти в лидеры.

Типичные ошибки при использовании реинжиниринга в России заключается в нарушении правил его проведения. Среди них:

- предприятие пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы полностью перепроектировать его;

- не концентрирует все усилия на бизнес – процессах;

- ориентируется только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальные изменения;

- имеет место недооценка роли ценностей и убеждение исполнителей;

- стремление довольствоваться малым успехом;

- преждевременное завершение процесса реинжинирного при появлении первых трудностей;

- ограниченная постановка задачи, когда вместо всего процесса рассматривается только отдельный его фрагмент;

- задача реинжиниринга не укреплять, а разрушать существующие организационные границы;

- назначение ответственным за реинжиниринг главного менеджера, который порой даже не всегда понимает, что же это такое;

- недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга;

- стремление провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов;

- растянутое во времени осуществление реинжиниринга.

Весьма перспективным может быть привлечение нужных специалистов стороны в порядке аутсорсинга, который представляет собой передачу подрядчику ряда бизнес-функций или определенных работ в рамках бизнес –реинжиниринга. Используются разные формы аутсорсинга: профессиональный, производственно-технический, финансово-административный.

Повышение эффективности внешнего управления прямо и непосредственно связано с постоянным совершенствованием его механизма. Так, весьма эффективным зарекомендовало себя сокращение уровней управления, что позволяет добиться большей оперативности в работе, снижать потери, уменьшать искажение при передаче ее на разные уровни управления. В наиболее ответственных и сложных ситуациях весьма действенным оказалось сравнение намечаемого решения управляющего с мнением специалистов –консультантов, привлеченных со стороны, а также, возможно, с мнением коллектива.

Есть еще одна эффективная возможность, чтобы российские предприятия, находящиеся в стадии банкротства, более грамотно использовали все имеющиеся потенциалы. Так, весьма важным источником пополнения денежных средств несостоятельного предприятия может быть эмиссия акций. Например, Ленинградский металлический завод доказывает законность проведения эмиссии во время действия процедуры внешнего управления на предприятии. Решение о выпуске 14 млн. обыкновенных именных акций собранием кредиторов ЛМЗ было утверждено в марте 2000 года. В результате эмиссии уставный капитал предприятия увеличился в 2,1 раза, достигнув 1,05 млн.рублей. Целью эмиссии является: прежде всего, погашение кредиторской задолженности. При введении внешнего управления она составляла 480 млн.рублей. Именно столько машиностроители получили от новых акционеров предприятия, выпустивших акции в ходе размещения эмиссии – группы «Интеррос» (теперь она является владельцем 45% акций завода) и компании «Ленэнерго» (15%). В результате была решена проблема ликвидации финансовых разрывов.

Далее ЛМЗ получил новых стратегических партнеров, которые пришли сюда всерьез. Подтверждение этого – открытие кредитных линий в Росбанке и Балтонэксимбанке. Последний стал обслуживать весь бизнес завода. Эти банки намерены выделить энергомашинностроительным предприятиям города кредитов на 30 млн.долларов. Это однако, не всех устраивает. Бывший владелец контрольного пакета акций - Энергомашиностроительная корпорация опротестовала решение совета кредиторов, утверждая, что эмиссия нарушила права акционеров, что проводить е во время банкротства нельзя и что внешний управляющий не имел права принимать такие решения.

Однако, порядок эмиссии, ее процедура четко представлены в Законе об акционерных обществах. При банкротстве управление переходит к внешнему управляющему и он имеет право принимать такого рода решения.

Разрешение ситуации с эмиссией позволит предприятию достичь всех целей внешнего управления. С помощью полученных от эмиссии акций денег завод снял вопрос о неплатежеспособности, доказал способность получать и выполнять крупные заказы. По итогам первого квартала 2000 года объем выпуска товарной продукции ЛМЗ по сравнению с аналогичным периодом 1999г. вырос на 32,7%.

Опыт ЛМЗ может оказаться очень полезным для предприятия Казахстана, на которых введено внешнее управление.

Среди ключевых проблем, которые призвано решить внешнее управление, особое значение имеет создание благоприятного для инвестора имиджа предприятия, усиление прозрачности всей его деятельности, особенно движения денежных потоков и сокращения затрат, в том числе и на содержание персонала. Все эти вопросы помогает решить внедрение новых информационных технологий. Это позволяет предприятию перейти к консолидированной отчетности. Высшее руководство получает возможность контролировать компанию напрямую, а не через посредников.

Если недавно информационные технологии применялись только для уменьшения работы, то теперь их роль становится ключевой. Поэтому весьма важно, чтобы в плане экономического вознаграждения несостоятельного предприятия была отражена необходимость и по возможности, реальная программа внедрения новых информационных технологий.