2015-01-30
734
Точка безубыточности (порог рентабельности) - это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибылей, т.е. результата от реализации после возмещения переменных затрат в точности хватает на покрытие постоянных затрат, и прибыль равна нулю.
Если спрос на предлагаемую продукцию (товары, работы, услуги) меньше, чем объем этой продукции, обеспечивающий безубыточность, то его производство не будет самоокупаемым.
Переменными затратами являются затраты, связанные с производством (сырье, материалы, заработная плата рабочих, затраты на эксплуатацию оборудования).
Постоянные затраты включают затраты на организацию производства и управление (менеджмент), амортизацию.
Данные для расчета финансового плана могут быть представлены в форме табл. 11.
Таблица 11
| Наименование этапа | Длительность этапа (дней) | Условия оплаты (периодические (с ериодом…), разовые, (дни от начала этапа) | Стоимость этапа, тыс. руб. | Количество (условных единиц продукции в этапе) | Налоги, связанные с реализацией этапа | Примечания |
На базе данных производственной программы и финансового плана заполняется агрегированная форма прогнозного баланса по форме табл. 12 по годам планируемого периода.
|
|
|
Таблица 12
| АКТИВ | Код Стр | Год | ПАССИВ | Код Стр | Год | ||||||
| 1.Основные средства и прочие внеоборотные активы | - | - | - | - | 1.Источники собственных средств | - | - | - | - | ||
| 2.Запасы и затраты | - | - | - | - | 2.Расчеты и прочие пассивы в том числе -краткосрочная задолженность (сумма строк баланса с 600 по 710) | - | - | - | - | ||
| 3.Денежные средства, расчеты и прочие активы | - | - | - | - | - | - | - | - | - | ||
| 4.Убытки -прошлых лет -отчетного года | - | - | - | - | - | - | - | - | |||
| Баланс (сумма строк 080, 180, 330, 340, 350) | Баланс (сумма строк 480 и 770) | - | - | - | - |
По данным агрегированного баланса рассчитываются коэффициенты, характеризующие финансовое состояние предприятия.
При анализе финансовых результатов реализации инвестиционного проекта рассчитывается также показатель вероятности банкротства Z, который отражает финансовую устойчивость предприятия.
Приложения к бизнес-плану включают все обосновывающие его показатели, приведенные в виде справок, счетов-фактур, коммерческих предложений, договоров, контрактов, предварительных договоров и т.п.
Рассмотренные в данном издании вопросы составления бизнес-плана инвестиционного проекта, направленного на организацию финансирования инвестиций, являются только частью такой сложной темы как стратегическое и тактическое планирование деятельности коммерческой организации. Однако представленный материал должен помочь студентам, изучающим вопросы организации и финансирования инвестиций снизить риск неудач при реализации инвестиционных проектов.
|
|
|
Для успешной разработки бизнес-плана инвестиционного проекта предприятия с помощью изложенных в настоящем издании вопросов требуются определенные знания по микро экономике предприятий. Эти знания могут быть получены либо в результате организованной учебы по специальной программе, либо самостоятельно путем изучения приведенной ниже литературы.
ВОПРОС 5 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ И ФИНАНСОВЫЕ ПЛАНЫ. ОТЛИЧИЕ ПЛАНА ОТ БЮДЖЕТА
Финансовое управление, менеджмент, бюджет, планирование... Понятия, которые мы встречаем и употребляем каждый день, не задумываясь, не отдавая себе отчета в том, что это иностранные слова, так называемый профессиональный сленг, который легко воспринимается коллегами, но может быть не однозначно понят сторонними слушателями.
Например, когда в требованиях к составлению отчетности или правилах написания заявки встречаются словосочетания «бюджет проекта» или «смета проекта», мы однозначно пони маем, что, хотя слова разные, обозначают они по сути одно и то же. Нередко в текстах попадается слово «смета», а как уточнение в круглых скобках — «финансовый план».
Для целей финансового управления целесообразно разделять значения слов «смета», «бюджет», «финансовый план».
Смета — расчет затрат на мероприятие, процесс.
Бюджет — таблица доходов и расходов на определенный период, например год. Доходная часть бюджета показывает все возможные источники финансовой поддержки, имеющиеся в наличии у организации в указанный период.
Расходная часть бюджета группирует затраты в легко опре деляемые категории — статьи расхода.
Разница между расходами и доходами показывает экономию или дефицит бюджета.
Рассмотрим пример бюджета НКО.
Финансовый план включает в себе решения и политику организации в отно шении вида, уровня и приоритетов про граммных мероприятий, необходимых для решения задач и достижения целей данной организации. В нем находят свое выражение решения, касающиеся распределения, как всегда ограниченных, ресурсов. Бюджет является обязательным элементом финансового плана. Но кроме бюджета, финансовый план состоит из следующих разделов:
Обзорный раздел (резюме)
Описание организации
Описание отрасли
Описание деятельности (услуг)
Описание клиентской группы
Описание механизмов предоставле ния услуг
Календарный план
Финансы (источники доходов и на правление расходов).
Финансовый план является результа том процесса финансового планирова ния. Процесс планирования может быть представлен в виде цикла:
Определение общей стратегии – это результат стратегического планирования, в результате которого уже определены приоритеты и сформирован общий стратегический план программной де ятельности.
Анализ внешней среды — это выясне ние ситуации, в которой находится орга низация в данный момент, и факторов, которые оказывают влияние на выбор финансовых возможностей организации, таких как политическая, экономическая ситуация, политика доноров, спонсоров, финансирующих агентств, ожидания целевых групп, налоговая политика государства и т.д.
Анализ внутренних возможностей организации — это наличие трудовых, временных, технических ресурсов внутри самой организации, соответствие вы бранной стратегии целям и задачам по уставным документам, выявление узких мест и возможность более эффективного использования имеющихся резервов.
Постановка финансовых целей и задач — это выбор способов финансирова ния деятельности с учетом оптимальных на данный момент вариантов.
|
|
|
Написание общего бюджета организации – это следующий шаг планирования, на котором определяются источники финансирования и общие направления расходования средств.
Написание оперативных бюджетов — это более детальная проработка крат косрочных бюджетов и смет отдельных проектов и мероприятий, составление календарных планов и бюджетов денеж ных потоков.
Финансовый контроль и анализ финансового состояния — это заключительный этап цикла финансового планирования, на котором контролируется выполнение поставленных задач, определяется уровень, которого НКО достигла, анализируются положительные и отрицательные результаты и факторы, которые повлияли на эти результаты, выявляются узкие места и делаются выводы для последующего планирования.
Бюджет организации — календарный план доходов и расходов организации, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании. Бюджет организации составляется в натуральном и/или денежном выражении и определяет потребность компании в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.
Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются следующие бюджеты: бюджет производства, бюджет продажи продукции, прочих доходов, затрат на материалы и энергию, бюджет оплаты труда, амортизационных отчислений, общехозяйственных и общепроизводственных расходов, бюджет расходов по налогам (в зависимости от налога может включаться в общехозяйственные расходы).
Финансовый бюджет состоит из четырёх финансовых документов:
прогноз отчёта о прибылях и убытках
прогноз отчёта о движении денежных средств
прогноз бухгалтерского баланса
прогноз движения собственного капитала
Типы бюджетов[править | править исходный текст]
Бюджет, составленный снизу вверх, предусматривает сбор бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее – к руководству организации.
|
|
|
Бюджет, составленный сверху вниз, требует от руководства компании чёткого понимания основных особенностей организации и способность формировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период.
Классификация бюджетов в организации имеет такую форму:
Долгосрочные (от полугода до 1 года) и краткосрочные (неделя, 10 дней, месяц, квартал). При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Однако управляем предприятием мы через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает нам критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения мы принимаем решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании. Поэтому в дальнейшем под «бюджетным управлением» мы будем понимать управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов. Долгосрочный бюджет не может быть слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей — объемов, прибыли, инвестиций — и позволить определить стратегию компании в части финансирования. В отличие от бюджета карта системы сбалансированных показателей является предельно детальным документом.
Постатейные бюдж еты — предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой статье расходов, без возможности переноса в другую статью
Бюджеты с временным периодо м — на конец периода по бюджету остаток средств не переносится на следующий период.
Гибкие и статические бюджеты — находятся вне зависимости от объемов производства. Гибкие ставятся в зависимость от параметра, который характеризует объем производства или продаж
Преемственные бюджеты (имеет определённый шаблон, который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом) и бюджеты с нулевым уровнем (бюджет, который каждый раз составляется заново, т.е. с нуля).
Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени [1].
Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности.
Для автоматизации бюджетирования часто используется специализированное программное обеспечение.
Задачи бюджетирования:
повышение эффективности работы организации при помощи целевой ориентации и координации всех событий на предприятии
выявление рисков и снижение их уровня
повышение гибкости и приспособляемости к изменениям.
Главной целью бюджетирования является обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми денежными ресурсами.
Для достижения этой цели должны быть выполнены следующие задачи:
– Установление объектов бюджетирования
– Разработка системы бюджетов операционных и финансовых
– Расчёт соответствующих показателей бюджетов
– Вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия.
– Расчёт величины внутреннего и внешнего финансирования и выявление резервов их дополнительного привлечения
– Прогноз доходов, расходов и капитала организации
– Состав системы бюджетирования[править | править исходный текст]
– Структура бюджетов
– Финансовая структура (Иерархия ЦФО)
– Процесс формирования и согласования бюджетов
– Процесс контроля и исполнения
– Процесс анализа
Для работы системы бюджетирования необходима внедрённая система мотивации персонала. Это обусловлено мотивированием сотрудников к выполнению утверждённых бюджетов. Зачастую система мотивации внедряется параллельно системе бюджетирования или раньше неё.
ВОПРОС 6. Формализованные модели методы финансового планирования. Метод построения дерева решений. Методы и модели, используемые для прогнозных оценок. Метод экстраполяции.
· Система методов прогнозирования и планирования
· Методы экспертных оценок
· Методы экстраполяции
· Методы моделирования и экономико-математические методы
· Метод экономического анализа
· Балансовый метод
· Нормативный метод
· Программно-целевой метод
1. Система методов прогнозирования и планирования
Прогнозирование и планирование экономики представляет собой сложный многоступенчатый и итеративный процесс, в ходе которого должен решаться обширный круг различных социально-экономических и научно-технических проблем, для чего необходимо использовать в сочетании самые разнообразные методы. По оценкам ученых, насчитывается свыше 150 различных методов прогнозирования; на практике же в качестве основных используется лишь 15—20. Развитие информатики и средств вычислительной техники создает возможность расширения круга используемых методов прогнозирования и планирования и их совершенствования.
По степени формализации методы экономического прогнозирования можно подразделить на интуитивные и формализованные.
Интуитивные методы базируются на интуитивно-логическом мышлении. Они используются в тех случаях, когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за значительной сложности объекта прогнозирования или объект слишком прост и не требует проведения трудоемких расчетов. Такие методы целесообразно использовать и в других случаях в сочетании с формализованными методами для повышения точности прогнозов.
Среди интуитивных методов широкое распространение получили методы экспертных оценок. Применяются также методы исторических аналогий и прогнозирования по образцу. Здесь имеет место своеобразная экстраполяция. Техника прогнозирования состоит в анализе высокоразвитой системы (страны, региона, отрасли) одного и того же приближенного уровня, который теперь имеется в менее развитой аналогичной системе, и на основании истории развития изучаемого процесса в высокоразвитой системе строится прогноз для менее развитой системы. Практика свидетельствует, что такие аналогии можно использовать при определении путей развития новых отраслей и видов техники (производство ЭВМ, телевизоров и т.п.), структуры производства, потребления и т.д.
К формализованным методам относятся методы экстраполяции и методы моделирования. Они базируются на математической теории.
Среди методов экстраполяции широкое распространение получил метод подбора функций, основанный на методе наименьших квадратов (МНК). В современных условиях все большее значение стали придавать модификациям МНК: методу экспоненциального сглаживания с регулируемым трендом и методу адаптивного сглаживания.
Методы моделирования предполагают использование в процессе прогнозирования и планирования различного рода экономико-математических моделей, представляющих собой формализованное описание исследуемого экономического процесса (объекта) в виде математических зависимостей и отношений. Различают следующие модели: матричные, оптимального планирования, экономико-статистические (трендовые, факторные, эконометрические), имитационные, принятия решений. Для реализации экономико-математических моделей применяются экономико-математические методы.
В практике прогнозирования и планирования широко используются также метод экономического (системного) анализа, нормативный и балансовый методы. Для разработки целевых комплексных программ используется программно-целевой метод (ПЦМ) в сочетании с другими методами.
