1. Разработка маркетинговых стратегий с учетом ресурсов покупателей (ситуационная задача)
2. Реферат «Особенности покупательского поведения организованных потребителей»
3. Реферат «Представление результатов исследования покупательского поведения (на рынке гостиничных / туристских услуг)»
4. Изучение вопросов темы, проработка конспекта лекций.
Форма контроля самостоятельной работы:
Защита реферата, проверка выполнения задания, устный опрос, тестирование.
Вопросы для проверки знании:
1 Что понимают под покупательским поведением? Зачем его изучают?
2 Опишите модель покупательского поведения.
3 Перечислите ресурсы потребителей.
4 Какие психологические переменные влияют на поведение покупателя?
5 Какие критерии определяют стиль жизни? тип личности?
6 Назовите социально-культурные факторы, опишите их влияние.
7 Как проявляется влияние ситуации?
8 Опишите типичный процесс принятия решения о покупке.
9 Расскажите о трех типах решения проблемы. От чего зависит тип решения?
|
|
10Каковы особые типы покупательского поведения?
Тема 6. Маркетинг - ориентированное планирование
Цели: понимание сущности и принципов маркетинг - ориентированного стратегического планирования, получение представления о стратегическом планировании на корпоративном уровне, уровне бизнес - единиц и продуктов.
План изучения темы (перечень вопросов, обязательных к изучению):
1. Стратегическое планирование: сущность, задачи, уровни.
2. Процесс стратегического планирования.
3. Сущность и последовательность SWOT - анализа.
4. Методы анализ бизнес - портфеля.
5. Разработка стратегий роста.
6. Содержание маркетингового плана.
7. Маркетинговый контроль.
Маркетинг - ориентированное стратегическое планирование предполагает умение компании адаптироваться к изменяющимся условиям рынка.
Задача стратегического планирования - обеспечить компании успешное развитие и достижение целей за счет создания и реформирования бизнеса и товаров.
Стратегическое планирование определяет текущее положение фирмы, задает направление для будущей деятельности, координирует усилия различных подразделений, оптимизирует распределение ресурсов.
Стратегическое планирование осуществляется на четырех уровнях:
- корпоративном - определение миссии компании, ее стратегии и задачи, формирование бизнес - портфеля и распределение ресурсов;
- уровне подразделений - определение границ и структуры стратегических планов подразделений;
- уровне бизнес — единиц - определение бизнес - цели, оценка сильных и слабых сторон, внешних возможностей и угроз, формулирование стратегии, разработка и реализация программ поддержки;
|
|
- на уровне отдельных продуктов - разработка маркетингового плана.
Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
1) Определение миссии.
2) SWOT - анализ
3) Формулирование цели и базовой стратегии
4) Анализ портфеля подразделений
5) Разработка стратегий роста
6) Разработка планов маркетинга (тактика)
7) Реализация и контроль
Миссия отражает общественное предназначение компании, направляет и организует ее служащих. Продуманная миссия отражает вид деятельности, потребителей, компетенции, географию рынка.
Задачи SWOT- анализа: выявить новые маркетинговые возможности, соответствующие сильным сторонам компании и подготовиться к неблагоприятным событиям. Информация об основных возможностях и угрозах бизнесу характеризует его привлекательность: идеальный бизнес, рискованный, зрелый и проблемный.
По итогам SWOT- анализа определяют цели на планируемый период и разрабатывают базовую стратегию. При этом определяют, как компания собирается достигать своих целей; направления, на которых она может добиться успеха; ключевые факторы успеха. Стратегическая цель задает ориентир развития компании, она должна быть реальна, конкретна, измерима.
Большинство компаний ведут деятельность в нескольких направлениях. Чтобы эффективно управлять бизнес-портфелем, необходимо классифицировать подразделения по потенциалу прибыльности. Важно знать, используются ли новые возможности, не слишком ли привязана компания к старым рынкам, не упускается ли прибыль. Лучшие модели для анализа бизнес—портфеля: матрица Бостонской консультационной группы и матрица General Electric.
1) Матрица Бостонской консультационной группы разделена на четыре квадранта. Место бизнес - подразделения в матрице зависит от темпов роста рынка, на котором оно действует и от занимаемой доли рынка:
- «темные лошадки» - действуют на растущем рынке, но имеют низкие продажи. Ведущее положение у конкурентов, требуют больших инвестиций на улучшение положения. Цель: усилить поддержку / уйти с рынка.
- «звезды» - лидеры на растущем рынке. Требуют инвестиций на поддержку роста, отражение конкурентов. Цель: сохранить / увеличить долю рынка.
- «дойные коровы» - устойчивые, преуспевающие производства на стабильных рынках. Экономия на масштабах, низкие инвестиции, высокий доход, который используют для поддержки других подразделений. Цель: поддержание существующего положения.
- «собаки» - отстающие от конкурентов товары на стабильном рынке. Высокие издержки, могут поддерживать сами себя, но не дают дохода. Цель: уменьшение усилий / продажа.
Со временем подразделения меняют позицию в матрице. В несбалансированном портфеле много «собак» но мало «звезд» и «дойных коров».
2) Матрица General Electric разделена на девять ячеек, составляющих
три уровня. Для оценки подразделений используют два критерия:
- рыночная привлекательность — определяется по уровню спроса, перспективам, уровню цен, конкуренции, технологиям, правовой среде и т.д.
- эффективность бизнеса - определяется по его размеру, рентабельности, росту, доле рынка, преимуществам, технологии, и т.д.
По степени привлекательности для развития различают три зоны бизнеса:
- три ячейки в верхнем левом углу занимают сильные подразделения, которые необходимо развивать;
- ячейки по диагонали занимают подразделения со средней привлекательностью: до ним принимают избирательные решения;
- три ячейки в нижнем правом углу занимают непривлекательные подразделения: следует думать об их сокращении и ликвидации.
По итогам анализа бизнес - портфеля определяют цель, стратегию и бюджет для каждого подразделения и стратегию роста компании в целом. Возможные стратегии роста приведены в матрице развития товара/рынка:
|
|
1) Углубление рынка - если компания имеет преимущества и способна увеличить свою долю рынка, в том числе и за счет слабых конкурентов.
2) Расширение рынка - поиск новых потребителей для выпускаемой продукции: если продукция перспективна, а возможности рынка исчерпаны.
3) Развитие товара - разработка новых товаров для имеющихся рынков: если есть репутация и известность, а рынок имеет потенциал.
4) Диверсификация - разработка и выпуск новой продукции для новых рынков: если возможности старых товаров и рынков исчерпаны.
Стратегии различны по степени риска и инвестициям. Развитие существующего бизнес - портфеля дает компании возможность интенсивного роста. Интеграционный рост возможен при обращении к вертикальной или горизонтальной интеграции. Диверсификационный рост имеет больший потенциал и достигается за счет освоения нового бизнеса, соответствующего компетенциям компании. Стратегия может предполагать также сокращение неперспективных производств с целью высвобождения ресурсов и снижения расходов.
В каждой бизнес - единице, для каждого продукта разрабатывается план маркетинга. План маркетинга определяет стратегию и действия компании на отдельном рынке и имеет следующую структуру:
1. Резюме (краткий обзор, основные положения).
2. Характеристика рынка (текущая ситуация, положение фирмы)
3. SWOT —анализ (анализ возможностей и проблем).
4. Цели и задачи (финансовые и маркетинговые показатели).
5. Маркетинговая стратегия (целевые сегменты, позиционирование).
6. Комплекс маркетинга (рекомендации по 4Ps маркетинга).
7. Программа действий (перечень конкретных мероприятий).
8. Бюджет (прогноз доходов, расходов и прибыли).
9. Контроль над выполнением (периодичность, мероприятия).
Двигаясь к намеченным целям, необходимо отслеживать промежуточные результаты и контролировать внешние изменения. Со временем стратегия компании вступает в противоречие с бизнес - средой и требует пересмотра.
|
|
Маркетинговый контроль проводится в трех формах:
- стратегический контроль: переоценивают общий подход к рынку, проверяют соответствие стратегии рыночным условиям;
- текущий контроль: следят за достижением намеченных целей и запланированных показателей;
- контроль прибыльности: определяют рентабельность различных товаров, сегментов, каналов сбыта. Цель: выяснить, на чем фирма зарабатывает деньги, а на чем - теряет.
Основные понятия:
Стратегическое планирование - управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия между целями и ресурсами компании и новыми рыночными возможностями.
Миссия - предназначение компании, ее идеальное представление, задающее направление развития на долгое время.
Стратегическая цель -реальный и измеримый ориентир развития компании на определенный срок.
Стратегия - способ достижения поставленных целей.
SWOT- анализ — метод оценки сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз.
Маркетинговая возможность - область покупательских потребностей, удовлетворение которых позволит получить компании прибыль.
Маркетинговый план — инструмент тактического планирования, координирующий маркетинговые мероприятия.
Лабораторные работы – не предусмотрено.
Практическая работа:
1. Обоснование маркетинговых стратегий
2. Анализ бизнес-портфеля компании, определение стратегий для СБЕ