Основные подходы к оценке эффективности управленческого труда менеджера

Эффективность управления - это характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения; степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

· Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление;

· Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления. При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность;

· Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору -- максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

32 Содержание и структура инновационного процесса.

Под инновацией мы понимаем «инвестицию в новацию».

Инновация представляет собой материализованный результат, полученный от вложения капитала в новую технику или технологию, в новые формы организации производства, труда, обслуживания и управления, включая новые формы контроля, учета, методы планирования, приемы анализа и т. п.

Инновацию можно назвать также инновационным продуктом.

Инновационный процесс имеет циклический характер.

Различают три логические формы инновационного процесса: простой внутриорганизационный (натуральный), простой межорганизационный (товарный) и расширенный.

Инновационный процесс состоит из семи элементов, соединение которых в последовательную цепочку образует соответствующую структуру. К этим элементам процесса относятся: инициация; маркетинг; выпуск (производство); реализация; продвижение; оценка экономической эффективности; диффузия.

33. Руководство, власть и партнерство в менеджменте.

Руководство, власть и партнерство в менеджменте.

Руководство – способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации. Руководство может рассматриваться на трех уровнях: организацией в целом, конкретной группой, отдельным работником.

Власть – возможность и способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей для достижения целей организации. Основа и форма власти:

1. организационная основа: власть на принуждении (может осуществляться через физическое насилие, исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, которые помешают удовлетворению насущных потребностей); власть основанная на вознаграждении (исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить его насущные потребности); законная власть (формируется через правовые процедуры, опирается на традиции).

2. личностная основа – власть эксперта (исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, ограниченность данной власти обусловлена специализацией знаний); власть примера (ею обладают руководители влияющие на своих подчиненных благодаря своей привлекательности, выдающимися личными качествами и стилю общения); потребность во власти (проявляется в необходимости оказывать влияние на других, давать рекомендации, оказывать помощь).

3. смешанная основа – власть основанная на информации (организационная – когда доступ к информации руководитель получает по должности, личностную – когда доступ к информации обусловлен личными контактами и аналитическими способностями человека); власть связей (имеет две основы, чем более высокую должность занимает руководитель, тем шире круг его общения и больше возможностей для установления поддержания связей с другой стороной личности, основа исходит из дружеских семейных отношений); право на власть (предполагает организационную основу, наличие должности в организации, формально руководители занимающие равные должности имеют равные права, однако каждый из них использует представленные права в пределах своих способностей). Партнерство Улучшение личных взаимоотношений. Основные пути установления хороших личных отношений: признание (необходимо обратить внимание на человека); установление индивидуальности (каждый человек индивидуален); заинтересованность (высказать интерес к человеку); выражение взглядов (раскрытие мыслей и чувств); оказание поддержки (готовность подбодрить).

Вознаграждение. Есть два типа менеджеров: один находит положительное в работе сотрудников и отмечает это; другой ищет негативное (ошибки) у подчиненных и наказывает их. Первый метод позволяет добиться лучших результатов.

Умение давать указания подчиненным. Различают следующие подходы:

неопределенные указания — результат, как правило, отрицательный;

уговоры (обращение к логике развития событий, личной или общей заинтересованности) — результат может быть положительным, если сотрудник разделяет убеждения;

угрозы (основаны на страхе) — может возникнуть чувство обиды, в результате кто-то проиграет, дело пострадает;

просьбы — результат положительный, если между менеджером и сотрудниками добрые отношения;

представление сотруднику тех или иных преимуществ за более напряженную работу — результат положительный, если обещания соблюдаются;

требование (сочетает уважение к сотруднику и соблюдение

субординации), четкие указания (скорее формальный подход) —

результат может вызвать обиду, но задача, как правило, бывает решена.