Вопрос. Развитие управления организацией является частью общего поступательного движения общества (Виханский и Наумов

Развитие управления организацией является частью общего поступательного движения общества (Виханский и Наумов, 1996). Поэтому независимо от того, какую роль играет управление на том или ином этапе или же в тех или иных социально-экономических условиях, его преобразование всегда задается общим направлением развития общества. Развитие управления – это не разовые преобразования управления с целью достижения «наилучшего» состояния управления, а непрекращающийся во времени процесс.

Естественно, из данного положения не следует, что развитие управления происходит постоянно и непрерывно. Развитие управления идет скачкообразно. Поэтому, хотя развитие управления и является объективно обусловленным процессом, осуществляется оно преимущественно путем сознательных и целенаправленных преобразований СУ организацией.

Следует отличать развитие управления от его совершенствования. Развитие управления – это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо же привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие построение и функционирование управления начала. Термин «развитие» включает в себя и «реструктуризацию».

Совершенствование управления – это улучшение по определенному критерию характеристик системы управления. Поэтому, если для развития управления характерно сравнение его наличного состояния с предыдущим, то для совершенствования управления характерно сравнение состояния системы управления с наилучшим по определенному критерию. Развитие управления и его совершенствование – это разноплановые явления, более глубинным и фундаментальным и соответственно определяющим среди которых является развитие управления.

Многие изменения в системе управления происходят в результате совершенствования или рационализации. Однако не всякое совершенствование управления и тем более не всякая рационализация управления могут рассматриваться в качестве мероприятий, приводящих к развитию управления.

Имея конкретно-историческое, ситуационное содержание, развитие управления тем не менее осуществляется в соответствии с определенной логикой, проявляющейся и реализующейся через систему 3-х общих принципов развития (Виханский, Наумов, 1996).

Первый общий принцип развития управления можно сформулировать следующим образом: независимо от конкретного содержания причин, требующих и вызывающих развитие управления, его преобразование должно начинаться с преобразования исходных начал, задающих построение и осуществление управления. При этом перестройка отдельных элементов, связей и подсистем системы управления должна идти не по принципу повышения их функциональных качеств по сравнению с предыдущим состоянием, или же по принципу повышения их эффективности, а на основе приведения в соответствие с преобразованными исходными началами управления.

Второй общий принцип развития управления: необходимость и направленность этого развития преимущественно определяются содержанием новых задач, возникающих перед организацией. Конкретизация этого принципа для практической реализации означает то, что реальная потребность развития управления вытекает не из несовершенства отдельных сторон управления и не из возможностей повышения его эффективности, а порождается появлением новых задач, возникающих перед организацией.

Третий общий принцип развития управления состоит в следующем: ограничительным фактором любого преобразования управления являются кадры. Люди не только приводят в движение и создают новое, но они же и тормозят развитие, причем не обязательно сознательно. В конечном счете, успех любого преобразования зависит от людей, задействованных в нем. Любая логически обоснованная и полностью подкрепленная ресурсами схема преобразования управления будет реализована в той мере и в том виде, в каком она соответствует возможностям, знаниям, интересам, желаниям и потребностям людей.

Очень часто при преобразованиях СУ состояние кадров управления и других трудовых ресурсов практически не принимается к рассмотрению (причем зачастую настолько, что может показаться, будто имеются в неограниченном количестве любые необходимые специалисты, а существующие работники могут перестроиться как автоматы на любой режим работы и на любые виды действия). На самом деле практически отсутствуют и первое и второе условия. Причем проблема связана не столько с тем, что нельзя вне организации найти необходимых специалистов, сколько с тем, что ограничены возможности маневра с наличными работниками системы управления.

Логическая схема развития управления в общем виде содержит пять шагов. Первым шагом для развития управления является появление новых задач. Поэтому возникновение новых задач можно рассматривать в качестве первого шага к логической схеме развития управления. Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи – реакции, которая должна привести к развитию управления.

В рамках «второго» шага возможны три типа реакции, которые наиболее рельефно выделяются из всего многообразия отличающихся отдельными нюансами реакций, встречающихся в реальной практике преобразования управления.

Первый тип – попытка ничего не менять в управлении, либо же провести небольшие, частичные изменения или совершенствование СУ, основное внимание сконцентрировать на выявлении причин, требующих изменения, и на их устранении.

Второй тип – стереотипный подход к решению возникающих задач. Это чаще всего попытка решать любые управленческие задачи независимо от их содержания, природы и динамики с помощью ранее оправдывавших себя подходов к преобразованию СУ.

Третий тип – комплексная перестройка системы управления или реструктуризация в соответствии с содержанием и сущностью новых задач, возникающих перед управлением, и возможностями преобразования управления.

Третьим шагом логической схемы развития управления является пе­рестройка основополагающих начал, на которых строится СУ. Это пред­полагает приведение принципов, положенных в основу СУ, в соответст­вие с сущностью и содержанием задач, возникших перед управлением.

После того, как в системе управления происходит формирование новой подсистемы принципов, наступает следующий – четвертый – шаг перестройки структуры и элементов системы управления. Часто данный шаг рассматривается в виде эквивалента собственно развития управления, так как именно перестройка организационной структуры, методов управления, кадров управления и т.п. обычно рассматривается как развитие управления.

На самом же деле это только наиболее заметная часть перестройки, но не наиболее значимая, потому что, даже если и будут допущены ошибки на данном шаге, система управления, полностью готовая к развитию, в ходе изменения найдет в себе силы, возможности устранить эти ошибки.

Перестройкой структуры и элементов в СУ логическая схема развития управления не завершается. Остается еще один, завершающий шаг – пятый шаг – закрепление в управлении новых качеств и свойств, привитых ему в процессе изменения. Это предполагает, во-первых, соответствующее развитие информационно-поведенческой подсистемы. Во-вторых, на данном шаге проводится регулярное изучение хода развития и анализ результатов мероприятий, проводимых в рамках перестройки. Это необходимо как для того, чтобы реально осознавать состояние развития управления, так и для того, чтобы постоянно вскрывать тормозящие факторы, вновь возникающие тенденции развития управления, новые возможности ускорения развития и закрепления достигнутых результатов. В-третьих, на данном шаге осуществляется целенаправленная корректировка как всего процесса развития управления, так и его отдельных составляющих. Корректировка осуществляется в целях отказа от не оправдавших или невозможных для полноценной реализации направлений развития управления, а также для проведения новых, ранее не предусматривавшихся преобразований управления, целесообразность и необходимость которых возникла в процессе его развития.

Приведенная логическая схема развития управления показывает, что это неоднозначный процесс, требующий постоянного соотнесения действий по преобразованию управления с задачами, стоящими перед управлением, а также с возможностями, которыми располагает организация в целом и существующая в ней СУ в частности.

При выборе многоаспектной СУ разработчики должны ориентироваться на социальную компетентность сотрудников и менеджеров организации в вопросах разрешения конфликтных ситуаций, на готовность к сотрудничеству и постоянному обучению, на организационную культуру, собственные знания и умение работать в условиях сложных управленческих систем.

Иерархические организационные структуры СУ могут быть успешно использованы, если работники высших иерархических уровней выступают не в роли классических начальников, а в качестве координаторов, при этом подчиненные должны вести себя как «маленькие» предприниматели. Подобная обстановка гарантирует перемещение предпринимательской инициативы из высших эшелонов фирменной власти в нижние слои организации. Создается предпосылка того, что сотрудники окажутся готовыми взять на себя предпринимательскую ответственность, а «иерархи» будут выполнять действительно координационные функции.

Недостатки матричных организационных структур систем управления могут быть устранены в том случае, когда соответствующая структура будет рассматриваться не как механическое дублирование служебных инстанций, а как органичная сетевая структура с оптимальной коммуникацией. Матричная организационная структура не может быть использована в организациях, коммуникационная культура которых характеризуется наличием секретов, языковых барьеров, монополии на знания.

Риск в рамках «дуальных» организационных структур СУ может быть количественно оценен, когда ясны ключевые связи между основными и сопутствующими структурными образованиями. Поэтому сама система сопутствующих органов должна быть прозрачной. Опасность неконтролируемого разрастания вторичных структур можно предупредить путем формирования многофункциональных, многоцелевых органов типа учебных центров или различного рода «кружков», которые сами определяют круг специфических задач, ориентируясь на собственные потребности. Иначе говоря, следует избегать создания узкоспециальных групп.

Кроме того, важно разъяснять линейным подразделениям необходи­мость вновь создаваемых вторичных структур. Так, некоторые средние предприятия, состоящие из слабоинтегрированных функциональных под­разделений, возлагают решение интеграционных проблем на вторичные структуры. Это может быть эффективным лишь в том случае, если руко­водитель подразделения рассматривает структурную надстройку в каче­стве средства поддержки своей позиции, а не как угрозу для нее.

Наконец, параллельная организационная структура, которая формируется как конструктивная конкурентная культура. Сотрудничество между партнерами внутри организации должно опираться на прочный фундамент терпимости, доверия, готовности разрешать конфликты. Для особо острых случаев целесообразно иметь нейтральную «третейскую» инстанцию.

В поисках оптимальной многоплановой управленческой организации целесообразно отказаться от крайних тенденций в области современного менеджерского дизайна и использовать в каждом конкретном случае собственную компетенцию в решении проблемы избыточной сложности в сфере управления.