Стадии эволюции логистических структур

По аналогии с историческими этапами развития логистики по уровню охвата логистическим управлением различных сфер деятельности предприятий, эволюция логистических структур на предприятиях проходит также следующие три стадии.

На первой стадии основная функции логистики – доставка продукции предприятия в розничную сеть. На этой стадии логистические функции распылены между различными подразделениями, но появляются тенденции к объединению ЛФ в организационные подсистемы.

На второй стадии к доставке продукции в розничную сеть добавляются и другие: организация хранения на складах, оптимизация запасов, обслуживание клиентуры и т.д. ЛФ не только расширяются, но и объединяются большинство ЛО, и создаются системы доставки товаров по заказам клиента.

На третьей стадии происходит полное объединение всех ЛО на предприятии. В набор логистических задач включаются построение ЛС, участие в планировании производства и прогнозировании продаж; организация закупок МР для предприятия, организация поставок товаров за рубеж и др.

К формированию целей предприятия предъявляются определенные требования. Они должны быть однозначными, измеряемыми, реальными и достижимыми (в заданных условиях), понятны исполнителям, детализированы по подразделениям.

Наконец, цели задаются с учетом объема работ, сроков выполнения, квалификации исполнителей, возможностей (потенциала) предприятия.

Ответственность за достижение цели должна проходить (пронизывать) через все уровни управления по каждому виду целей (рис. 1). В этом случае цели верхнего звена управления трансформируются и конкретизируются на следующих уровнях управления. Формирование целей происходит в процессе совместной работы головной (или управляющей) фирмы с самостоятельными структурами, отделениями. Увязка целей и степени их конкретизации по уровням управления — один из важнейших аспектов проектирования системы стратегического планирования.

В крупных компаниях диверсификация направлений хозяйственной деятельности не позволяет высшему руководству детально вникать в операции многочисленных отделений, поэтому формулируются обобщенные цели, которые конкретизируются в отделениях с учетом потенциальных возможностей своего бизнеса.

Рекомендации отделений значительно улучшают процесс формулирования стратегических целей компании и позволяют увязать эти цели с целями отделений, предприятий.

Установленные стратегические цели являются основой для разработки целевых программ для каждой из них. Высшее руководство активно участвует в распределении ресурсов между стратегическими программами, а функциональные подразделения детализируют и конкретизируют программы вплоть до составлеперативного финансового плана.

В крупных интегрированных компаниях высшее руководство стремится к тому, чтобы каждое предприятие своевременно определило свою стратегию на перспективу.

Руководители предприятий должны сконцентрировать внимание на выявлении и использовании альтернативных стратегий. Эта работа заставляет делать прикидки на длительное время, обязывает более четко формулировать интуитивную экономическую модель отделения, что позволяет предсказывать изменения в конечных финансовых результатах.

При проектировании системы планирования важно определить место плановых служб в организационной системе интегрированной структуры.

Формулирование стратегических целей должно быть функцией прежде всего линейных руководителей, а не плановых служб.

Система, когда планы разрабатываются плановыми службами и как директивы передаются линейным руководителям, — явный путь к провалу планирования. Стратегический план разрабатывается в процессе взаимодействия большой группы специалистов, и плановый менеджер лишь один из них.

В крупной компании статус плановой службы играет важную роль и отражает серьезность отношения к стратегическому планированию. Плановые подразделения выполняют роль катализатора в выработке стратегической ориентации руководителей линейных служб, оказывают помощь руководству при распределении ресурсов между отделениями, формируют планы и консультируют по вопросам стратегического планирования. Система планирования должна обеспечивать согласованность взаимодействия подразделений при выполнении плановых заданий.

Реализация стратегических планов осуществляется посредством текущих (годовых) и оперативных планов. Жесткая связь должна быть между стратегическим планированием и формированием бюджета, т. е. обязательно проводится финансовая увязка целевых программ и бюджетов.

В мировой практике стратегическое планирование органично встраивается в систему стратегического управления компанией, в которой путем создания стратегических хозяйственных центров (СХЦ) осуществляется реализация стратегических целей. В СХЦ объединяются научно-производственные корпорации по таким признакам, как общность рынков сбыта, однотипность, взаимозаменяемость продукции, полнота всех ресурсов для разработки изделий, наличие сопоставимых по хозяйственному профилю и потенциалу конкурентов. Руководство возлагается на управляющего того уровня организационной иерархии, которому подчиняются входящие в СХЦ подразделения.

Совокупность всех СХЦ с отделом стратегического планирования на корпоративном уровне образует основу организационной структуры стратегического управления. Обычно в интегрированной структуре формируются десятки СХЦ (например, в «Дженерал электрик» более 40 СХЦ). Распределение ресурсов между таким количеством СХЦ представляет серьезную проблему. По мнению специалистов «Дженерал электрик», правильное размещение ресурсов в крупной диверсифицированной компании должно отвечать следующим основным требованиям:

1. Каждый СХЦ должен проводить серьезную работу по стратегическому планированию на основе информации, которая обеспечивается решениями на уровне фирмы.

2. Для каждого направления хозяйственной деятельности должна разрабатываться действенная альтернативная стратегия для обеспечения возможности выбора при принятии стратегических решений.

3. Централизованный подход на корпоративном уровне для получения информации из СХЦ при рассмотрении различных стратегий и необходимых ресурсов.

В системе целей предприятия могут возникнуть противоречия. Например, если стратегической целью является «увеличение доли рынка до...% в пятилетний период», то эта цель вступает в противоречие с целью «максимизации прибыли за счет новой продукции», так как, чтобы увеличить долю рынка за счет новой продукции, необходимо принимать демпинговую ценовую политику, устанавливая цены на уровне затрат или ниже, т. е. в краткосрочном периоде без прибыли, а по мере повышения масштабов продаж и увеличения доли рынка новые изделия становятся прибыльными (так как себестоимость снижается) и масса прибыли начинает расти, но в долгосрочном периоде. Убытки в краткосрочном периоде покрываются за счет других изделий или направлений бизнеса.

Приоритетной целью является рыночная стратегия, которая характеризуется такими показателями, как:

- доля рынка, занимаемая продукцией (услугами) фирмы;

- динамика (темпы) роста доли рынка.

Полезнее знать не столько собственную долю занимаемого рынка, сколько отношение этой доли к доле рынка, занятой наиболее сильным конкурентом.

Таблица

Изделие	Собственная доля рынка, %	Доля рынка сильного конкурента, %	Собственная позиция на рынке по отношению к конкуренту, отн. ед.
А В			0,5 2,0

На примере, представленном в таблице, показано, что, несмотря на меньшую долю рынка изделия «В» по сравнению с изделием «А», конкурентоспособность первого изделия выше второго.

В зарубежной практике для оценки доли рынка широко используется метод кривых освоения (или кривых накопления опыта), отражающий динамику снижения затрат при каждом удвоении выпуска продукции с начала ее освоения (нарастающим итогом).

Поскольку конкурирующие производители выходят на рынок с новой продукцией примерно в один и тот же период, то по кривым освоения можно оценить затраты и объем выпускаемой продукции, а значит, и ожидаемую долю рынка.

Второй основной показатель рыночной стратегии — динамика (темпы) роста доли рынка. Если предприятие стремится укрепить конкурентоспособность, то должно обеспечивать рост выпуска продукции в соответствии с увеличением объема рынка. Снижение темпов роста неизбежно ведет к уменьшению собственной доли сегмента рынка. В связи с этим стратегическое планирование должно предусматривать расширение производственной мощности предприятия для обеспечения необходимых темпов роста производства и увеличения доли рынка.

По зарубежным оценкам, рост доли рынка на 20% требует удвоения производственных мощностей каждые 3,5 года. Это, естественно, требует дополнительных инвестиций, что не всегда возможно осуществлять только за счет прибыли данной продукции. Поэтому требуется проведение соответствующей финансовой политики.

Исходя из рыночной стратегии главная цель стратегического планирования — достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции.

Необходимость стремления к долговременной ведущей позиции на рынке обусловлена тем, что:

а) при снижении цены на продукцию ведущий производитель более длительное время сохраняет свои позиции на рынке, чем слабые конкуренты, так как имеет относительно меньшие затраты;

б) имея большую финансовую устойчивость, ведущий производитель может вытеснить конкурентов, применяя «демпинговую ценовую политику».