Подсистема приобретения и реализации властных полномочий

Система властных полномочий - осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Вопрос власти (руководства) – один из важнейших в современном менеджменте. Основные аспекты реализации властных полномочий: люди, влияние и цели. Поэтому власть можно определить, как способность индивида влиять на деятельность других людей для достижения организационных целей. Предполагается, что руководители (носители властных полномочий) вместе с другими членами коллектива направляют свои усилия на решение определенных задач, используя различные виды власти.

Рисунок 3.3 – Элементы системы управления персоналом

Законная власть основывается на том, что властные полномочия исходят от организации и соответствуют занимаемой должности (легитимность власти). Она реализуется через право на вознаграждение и право на принуждение.

Осуществление законных полномочий и права на вознаграждение с наибольшей вероятностью вызовет согласие и подчинение сотрудников. Применение принуждения чаще вызывает сопротивление, когда работники намеренно избега­ют выполнения распоряжений или не подчиняются приказам.

Власть лидера (личная власть) исходит из специфики взаимодействия личностей, находящихся на одном уровне управления. Лидер представляет собой лицо, наделенное властными полномочиями в структуре неформальных взаимоотношений. С учетом современных представлений понятие лидерства в обобщенном виде трактуется, как способность мобилизовать потенциальные психологические потребности последователей (подчиненных) и опереться на них в момент острого соперничества или конфликта. В этом смысле лидерство – это отношения, возникающие в ходе взаимного стимулирования и поддержки, благодаря чему побуждения людей превращаются в их участие, дающее конкретные результаты. В основе взаимодействия лежат личные интересы.

Личная власть – один из важнейших инструментов лидера - руководителя. Подчиненные поддерживают менеджера, потому что уважают в нем лидера, восхищаются им, чувствуют его заботу о них. Значение личной власти возрастает, так как все большее число компаний переходит от иерархических структур к командам работников, а команды, как известно, менее толерантны к авторитарному стилю менеджмента.

Для достижения запланированных результатов от руководителя требуется активное вмешательство и оперативное устранение возникающих в ходе производственного или управленческого процесса отклонений. В этом заключается суть координации. Если установление причин отклонений не требует специального изучения и исследования, а опыт работы и квалификация руководителя соответствуют уровню их решения, то корректирующие воздействия по устранению отклонений проводятся сразу.

При осуществлении корректирующих воздействий важно не только своевременно устранить сбои в ходе процессов, но и предусмотреть меры, позволяющие избежать повторения подобных отклонений, что достигается устранением вызвавших их причин.

Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними.

Благодаря функции координации обеспечивается динамизм организации, создается гармония взаимосвязей элементов и подразделений, осуществляется рациональное маневрирование ресурсами внутри организации и на рынке. Объектом координации являются все подсистемы организации. Координация обеспечивает единство действий всех элементов организации, их интеграцию в интересах наиболее эффективного и оперативного достижения поставленных целей.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечение взаимодействия определенных (всех) частей организации в интересах выполнения поставленных задач.

Степень необходимости в координации зависит от степени разделения труда и взаимозависимости элементов организации. Сложность решаемых в процессе координации задач во многом определяется размерами организации. Если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений и тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Для реализации задач координации используются следующие виды взаимозависимости элементов организации в интересах решения проблемы координации:

Номинальная взаимозависимость – элементы организации вносят вклад в общее дело (достижение общей цели), но непосредственно между собой не связаны. Степень координации в этом случае минимальная и осуществляется стандартными методами, которые непосредственно людей не затрагивают (выбор общей цели, продукта деятельности).

Эл. 1

Эл. 2

Эл. 3

Цель

Последовательная взаимозависимость – по принципу «предыдущий - последующий». Данная связь может быть организована по времени, по результатам деятельности, по технологии и др. При этом последующие элементы зависят от предыдущих. Требуется более тесная координация (наиболее распространенная форма - планирование).

Эл. 1

Эл. 2

Эл. 3

Цель

Эл. 1

Эл. 2

Обоюдная взаимозависимость - возникает в случае, когда результаты деятельности одного подразделения становятся факторами производства другого и наоборот. Основной метод координации в этом случае представляет собой взаимное регулирование (отдельными или групповыми координаторами).

По своему характеру координационная деятельность бывает:

- превентивная – направленная на предвидение проблем и трудностей;

- устраняющая – предназначенная для устранения перебоев в системе после того, как они произошли;

- регулирующая – направленная на сохранение существующей схемы работы;

- стимулирующая – направленная на улучшение деятельности системы (организации) даже при отсутствии конкретных проблем.

Координационная деятельность может быть ориентирована как внутрь, так и вне организации, т.е. повышение взаимодействия с внешней средой.

Основа эффективной координации в организации – качество информационного обмена. При этом следует учитывать как нисходящие (сверху вниз), так и восходящие (снизу вверх) информационные потоки.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, к которым следует отнести [3]:

прямой контроль – ответственность за работу других людей возлагается на одного человека, который формулирует задания для подчиненных, определяет способы выполнения заданий и следит за действиями исполнителей; данный механизм является основой для иерархии управления, отражающей распределение формальной власти в организации;

стандартизация трудовых процессов – задается точное описание (спецификация) содержания труда; инструментами стандартизации труда являются должностные инструкции и общие руководства по поведению (разнообразные правила и директивы), исполнителю не надо думать о том, как выполнить рабочее задание – ему надо лишь точно следовать выданной инструкции; это самый жесткий механизм, который применяется для координации неквалифицированного труда; применяется в условиях, требующих обеспечить очень точную координацию работ (пожарная команда, посадка самолета), или достичь максимальной эффективности выполнения повторяющихся задач (сборочный конвейер);

стандартизация заданий и навыков – в процессе труда могут участвовать лица с точно определенным уровнем подготовки; как правило, используется при подборе персонала;

стандартизация выпуска – исполнителю заранее определяются результаты труда, а способ их достижения оставляют на его усмотрение;

взаимные согласования – координация осуществляется самими работниками в процессе неформальных коммуникаций в рамках деятельности, осуществляемой в условиях неопределенности и изменчивости внешней среды, плохо поддающейся стандартизации (исследовательские работы, связи с общественностью, редактирование газет); данный механизм применим в небольших по численности группах работников, которые могут самостоятельно договориться меду собой, кто и что будет делать.