Тема 10. Сервисная конкурентная среда

Под конкуренцией, как известно, понимается соперничество между субъектами рынка, занимающимися одним и тем же видом деятельности и заинтересованными в достижении одних и тех же целей. Конкуренция есть неотъемлемая часть рыночных отношений, способствующая обогащению товарного предложения, его приспособлению к меняющимся потребностям потребителей и постоянному внедрению на рынок новых, более совершенных товаров.

По аналогии с товарным рынком конкуренция в сфере обслуживания включает функциональную, видовую и маркетинговую конкуренцию.

Функциональная конкуренция является следствием того, что любую потребность можно удовлетворить различными способами. Например, потребность в получении образования может быть удовлетворена высшим учебным заведением, техникумом и колледжем, профессионально-техническим училищем и школой. Эти организации выступают на рынке услуг в качестве функциональных конкурентов и соперничают между собой в области привлечения большего числа потребителей.

Видовая конкуренция характеризует наличие услуг одного назначения и близких друг к другу по многим параметрам, но отличающихся каким-то существенным свойством или свойствами. Видовыми конкурентам, являются, например, университеты, институты и отдельные факультеты, готовящие специалистов одного профиля. Признаками, позволяющими рассматривать эти организации как конкурентов, могут быть различия в программах и методиках обучения, в обеспеченности высококвалифицированными преподавателями, учебным оборудованием, услугами библиотек и т. п.

Маркетинговая конкуренция, называемая иногда межфирменной или предметной, возникает в случае малосущественных отличий между услугами, предоставляемыми различными предприятиями сферы обслуживания, или при полной идентичности услуг. Обращаясь к сфере образования, можно заметить проявление маркетинговой конкуренции между аналогичными вузами, расположенными в разных городах, или специализированными курсами, использующими идентичные программы, методы обучения, оборудование и привлекающими специалистов одной квалификации.

Организация производства большинства услуг, как уже отмечалось, не требует столь значительных инвестиций, как на товарном рынке, и может быть осуществлена в более короткие сроки. Поэтому уровень конкуренции на рынке услуг обычно высок, а число конкурирующих предприятий значительно превышает аналогичный показатель по товарному рынку. Конкурентная среда имеет мелкодисперсный характер и включает множество небольших предприятий, способных быстро адаптироваться к изменению спроса и своевременно обновлять свой ряд. Эти обстоятельства важно учитывать при выборе методов конкуренции.

Принято различать ценовые и неценовые методы конкуренции.

Ценовая конкуренция формируется на основе цены. Снижая цену на свою услугу, предприятие сферы услуг приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Повышая цену, оно снижает свои возможности в этом направлении.

Основным компонентом неценовой конкуренции является конкуренция на основе качества предоставляемых услуг. Повышая качественные характеристики своего продукта, предприятие услуг получает значительные преимущества перед конкурентами, которые могут служить основанием для назначения более высокой цены. Если же предприятие удерживает цену своих услуг на уровне конкурентов, то более высокое качество позволяет ему занять лидирующее положение на рынке, увеличить число потребителей своих услуг и размер занимаемой рыночной доли.

Проблема конкурентоспособности организации, в том числе и сервисной, как сложной социально-экономической системы сегодня для экономических теоретиков и практиков остается не вполне ясной. В этом отношении интересен опыт исследования проблемы американским ученым М. Портером, который предложил три концептуальных основания новой теории конкурентоспособности.

Первое основание – изменение технологии в самом широком смысле слова. Технология меняет представление о материалоемкости и трудоемкости, особенно если она ориентирована на использование нового общедоступного сырья или дешевого придания нужных ему исходных качеств.

Вторым по важности основанием названо овладение конкурентом факторами, решающими судьбу производства и сбыта. Эта проблема остается актуальной постоянно, поскольку под влиянием конкуренции происходит «выравнивание» конкурентных стратегий.

Третье основание – интернационализация хозяйственных связей, глобализации стратегий и поэтому – необходимость использования перспективных «источников силы» и могущества, опережение потенциальных конкурентов, благодаря чему достигается существенный отрыв от распространяемых технологий.

Эти три аспекта в общем случае позволяют добиваться организации конкурентных преимуществ и повышать уровень своей конкурентоспособности.

Конкурентоспособност ь – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность организации определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкуренция – процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для удержания победы или достижения других целей в борьбе с аналогичными организациями за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства или в естественных условиях.

Конкурентное преимущество – обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами. Всю совокупность конкурентных преимуществ организации, как правило, делят на две группы: внешние, основывающиеся на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет сокращения издержек или повышения эффективности, и внутренние, базирующиеся на превосходстве предприятия в отношении издержек производства, управления предприятием или услугой, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться стоимости меньшей, чем у конкурента.

С другой стороны, конкурентоспособность – это обусловленное экономическими, социальными, политическими и другими факторами положение услугопроизводителя на внутреннем и внешнем рынках, определяемое через показатели (индикаторы), адекватно характеризующие такое состояние и его динамику.

В системе экономических индикаторов конкурентоспособности важное значение имеют четыре группы показателей:

- характеризующие условия конкурентной среды (внешняя политика государства; тарифные и нетарифные ограничения; система налогов, расчетов, платежей по поставкам и т.п.);

- характеризующих конкурентоспособность страны или отдельных услугопроизводителей на внутренних и внешних рынках с учетом всего разнообразия секторов этих рынков – сырьевых ресурсов, материалов, машин, оборудования, продовольствия, транспорта и пр.

- характеризующих конкурентные позиции того или иного региона, в котором функционируют услугопроизводители (региональные условия и факторы конкурентоспособности). При этом существенное значение имеет географическое положение (близость морских и речных портов, пересеченность местности, широтность и температурный режим, обеспеченность коммуникациями и связью). Регионы различаются по степени концентрации производства и тесноте экономических связей, по состоянию производственного потенциала и обеспеченности кадрами, по наличию базы для их подготовки, повышения квалификации и переподготовки, по наличию и доле производственных мощностей, пригодных для оказания услуг на уровне требований международного рынка и т.п., по наличию банковских структур, способных кредитовать развитие производства и инновационный процесс;

- характеризующие результаты функционирования внутренней среды каждого услугопроизводителя на рынке своего региона. Для выявления данного типа индикаторов целесообразно проводить комплексную диагностику состояния предприятия с применением научных подходов. Цель диагностики – установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности оказываемых услуг и организации.

Повышение конкурентных преимуществ и конкурентоспособности организации как экономической системы связано с актуальной задачей построения соответствующей системы управления. Это является весьма сложной задачей, так как система управления конкурентоспособностью – это сложная стохастическая система, на которую воздействуют условия окружающей и внутренней среды высокой степени изменчивости и неопределенности: случайные события, изменения цены услуги, ценности услуги для потребителей, численности и свойств конкурентов, параметров производственных процессов и другие факторы.

Рассмотрим, как в общем случае осуществляется процесс управления конкурентоспособностью предприятия.

Всякая самоуправляемая система представляет собой единство двух подсистем: объекта управления и субъекта управления, осуществляющего сознательное воздействие на объект с целью достижения поставленной цели.

В процессе управления происходит взаимодействие между объектом управления и управляющей подсистемой, заключающееся в обмене информационными, энергетическими и финансовыми потоками между собой, внутренней и внешней средой.

Системное управление конкурентоспособностью состоит в том, чтобы, оказывая управляющее воздействие на формирование и поддержание факторов и показателей конкурентоспособности производственно-экономической системы, обеспечить формирование и развитие в ней устойчивых конкурентных преимуществ высокого уровня, в том числе и выпуск высококонкурентных услуг в условиях воздействия среды высокой степени неопределенности и изменчивости.

Системное управление конкурентоспособностью предполагает:

- установление целевой ориентации системы и рамок ее функционирования;

- определение конкретных целей, объектов, критериев функционирования системы;

- разработку системы базовых показателей функционирования системы;

- формирование состава задач системы;

- разработку функциональной структуры системы;

- установление регламентов принятия управленческих решений при изменении показателей деятельности системы.

Целью системы управления конкурентоспособностью является повышение эффективности деятельности организации на основе разработки механизма комплексной оценки и обоснованности всех принимаемых управленческих решений с точки зрения их влияния на увеличение конкурентоспособности предприятия как экономической системы.

Система управления конкурентоспособностью представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, которые функционируют во времени как единое целое, решая при этом главную задачу – обеспечить достижение запланированных стратегических целей развития предприятия путем наилучшего удовлетворения потребностей всех заинтересованных экономических субъектов – стейкхолдеров.

Принципы системного анализа, лежащие в основе создания СУКС, базируются на целостном представлении исследуемых объектов, поскольку система определяется системными объектами, свойствами и связями. Системными объектами являются вход, выход, процесс, обратная связь, критерий и ограничение.

Для системы управления конкурентоспособностью ключевым моментом является корректный выбор объектов управления, в качестве которых выделяют функциональные подсистемы. В число функциональных подсистем управления входят: маркетинговая, производственно-техническая, финансово-экономическая, инновационно - технологическая, инвестиционная, информационная, человеческих и интеллектуальных ресурсов, а также управляющая подсистемы.

Таким образом, система управления конкурентоспособностью предполагает установление целей данной системы, а также показателей конкурентоспособности, которые характеризуют степень и эффективность достижения этих целей и, кроме того, описывают эффективность использования ограниченных ресурсов отдельными функциональными подсистемами.

Для рынка услуг характерна возможность проникновения на него новых предприятий и их услуг, свойственна высокая степень конкуренции между небольшими предприятиями, а также динамизм конкурентной среды.

Цель, которую в подобных условиях ставит перед собой предприятие сферы обслуживания, состоит не только в удовлетворении спроса на услуги, но и в реализации собственной конкретной стратегии. При разработке конкурентной стратегии уместно использование моделей М. Портера, ставящих цель в исследованиях поиска целесообразного способа поведения в конкурентной среде.

На основе факторов, наиболее значимых для оценки конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции.

Исследования Портера показали:

1) как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприятия имеют возможность достичь требуемого уровня рентабельности;

2) наиболее опасна средняя позиция;

З) предприятиям, не имеющим возможности достижения лидерства на рынке, рекомендуется сконцентрировать деятельность на определенном сегменте и искать способы увеличения своих преимуществ применительно к этому сегменту.

Оценка исходных позиций в конкурентной среде становится определяющим звеном в генерировании стратегии деятельности по отношению к конкурирующим фирмам. Исходя из стартовых позиций фирм (компаний) ими может быть использована конкурентная стратегия в виде:

- лидерства в области затрат, вернее, максимально возможного их сокращения;

- создание услуги, отличной от услуг конкурентов, которая направлена на удовлетворение специфических нужд потребителей;

- стратегии конкуренции, базирующейся на широком сегментировании рынка услуг и последующем выборе достаточно узкого целевого сегмента.

Конкурентоспособность услуг — это величина довольно относительная, и определенный показатель этой важной экономической категории может быть выявлен только при исследовании конкурирующих услуг. Оценка конкурентоспособности услуг строится на анализе информации об их свойствах и качествах. Информационные показатели как достоинств этих услуг, так и недостатков могут быть различными, а формы выражения — качественные и количественные.

В рыночной системе конкуренция выступает как двигатель экономики и как средство простив застоя. Это главный механизм, побуждающий к непрерывному совершенствованию производства. Угроза разорения и банкротства, в случае поражения в конкурентной борьбе, заставляет субъектов рынка проявлять предприимчивость, вести разносторонний поиск резервов. На рынке важна конкурентная позиция.

Сложно наблюдать за всеми реальными и потенциальными конкурентами, поэтому полезно выделять стратегические группы.

Стратегические группы – это группа предприятий в отрасли, которые являются прямыми конкурентами или используют схожие стратегии деятельности на рынке. Стратегические группы могут иметь ограничивающие барьеры входа на рынок, типа лицензий, а также в выборе новых технологий, подготовке специализированной рабочей силы, развитии филиальной сети, в работе с клиентурой.

Идея стратегических групп помогает сделать проблемы конкуренции более управляемыми. Для производителя услуг на каждом рынке и по каждому виду услуг может потребоваться своя позиция. Исследование рынка помогает избежать ошибок и выбрать нужную позицию.

Обычно основными этапами определения позиции являются:

а) выяснение услуг, которые нужно предложить;

б) анализ отличия этих услуг от иных (это может быть уровень подготовки персонала, система оплаты, методы обслуживания, состав клиентов, стимулирующие мероприятия, дополнительные гарантии);

в) четкая констатация привлекательности рассматриваемых услуг;

г) изучение состояния конкуренции на рынке и позиции, занимаемой предприятием сервиса, предлагающего услуги;

д) подведение итога позиционирования.

Позицию предприятия на рынке определяют многие факторы: характеристики услуг, квалификация персонала, место положение и размер предприятия, целевая группа клиентов. Их разграничивают на внешние и внутренние. В таком виде они используются для определения конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества — это также уникальные активы фирмы, новые сферы деятельности, которые стратегически важны для бизнеса и позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества заявляют о себе тогда, когда можно получить высокую прибыль.

В стремлении достичь конкурентных преимуществ, важно ориентироваться на запросы клиентов, убедиться в том, что эти преимущества позитивно воспринимаются клиентурой. Довольно типична для нашей практики ситуация, когда предприятие сферы обслуживания считает, что имеет определенные конкурентные преимущества, а потребители о них не знают.

В каждой конкретной ситуации конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли и рынка. Главное требование — отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Кроме того, они должны быть надежно защищены. Преуспевающая сервисная фирма, как правило, должна иметь несколько (4—5) конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества являются основой стратегии любой фирмы. По ним разрабатываются ведущие направления конкуренции. Часто встречаются такие из них: стратегия низкой себестоимости, но не обязательно низкой цены (конкурентные преимущества за счет низких по сравнению с конкурентами издержек производства); стратегия дифференциации услуг, то есть приспособления их к нуждам определенных групп потребителей; стратегия первопроходца (фирмы инновационного типа, предлагающие новые виды услуг).

Ключом к развитию конкурентных преимуществ сервиса является сегментация рынка. Она основана на дифференциации продукции, снижении себестоимости продукции или фокусировании.