•Необходимо стремиться к минимизации документации
•Все регламенты должны быть увязаны с системообразующими документами
•Документы не должны противоречить между собой
•Они должны быть легко доступны тем лицам, деятельность которых они регламентируют
•Необходимо постоянно дорабатывать и обновлять документы по мере развития компании.
Контроль — четвертая функция управленческого процесса.
А. Файоль – «Контроль заключается в том, чтобы проверять все ли выполняется в соответствии с учрежденными планами, инструкциями и установленными принципами».
Цель контрольной функции – выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения.
Для осуществления контроля необходимо наличие 2-х условий:
- наличие планов и нормативов;
- а также лиц и структур, ответственных за данные вопросы.
Контроль обычно осуществляется руководителем, но помимо этого обычно в компаниях присутствуют организационные формы осуществления контроля:
- контрольно-ревизионные отделы (управления)
|
|
- комитеты при высшем руководстве компании (правлении)
- инспекция по технике безопасности
- опросы общественного мнения
- контрольные записи в журналах
- ведение контрольной картотеки
Виды контроля:
По степени регулярности:
- эпизодический;
- систематический
по объему:
- детальный;
- общий (тотальный)
по глубине:
- текущий (констатирующий);
- опережающий (аналитический);
- результирующий.
Текущий контроль предполагает 3 этапа:
- Установление нормативов;
- Сопоставление фактической деятельности с нормативной;
- Корректирование отклонений от плана или норматива.
Опережающий контроль
основан на предвосхищении результата. Он предполагает наличие прогноза ситуации и определение реперных точек. Необходимо знать «где подстелить соломку». Например, при вождению опытный инструктор заранее подсказывает ученику, когда и что надо сделать. Опережающий контроль предполагает более высокие требования к руководителю.
Контроль исполнения или результирующий контроль.
Его целью является определение степени соответствия конечного результата деятельности заданному образцу или планируемому результату. Имеет ряд ограничений:
· иногда важнее не факт достижения результата, а способ;
· не вскрываются условия и механизмы, приводящие к позитивному или негативному результату;
· если результат негативный обычно принимается решение о применении санкций.
Требования к контрольным действиям.
· Контроль не должен быть от случая к случаю (эпизодический). Элемент неожиданности вносит нервозность, сопротивление и ощущение недоверия.
|
|
· Тотальный контроль порождает небрежность. В этом случае у подчиненных формируется уверенность в том, что сами они могут не обращать внимание на контрольные действия.
· Скрытый контроль вызывает досаду, раздражение.
· Нельзя контролировать из-за недоверия. Это приводит к контролю «до победного конца» (пока недостатки не будут подтверждены).
· Необходимо сообщать подчиненным о результатах контроля. Тем самым устанавливается обратная связь и работник может своевременно скорректировать неправильные действия и не допускать повторных ошибок.
В последнее время многие западные компании отказались от использования различных санкций за нарушения. Основной принцип достижения с подчиненными соглашения – принятие обязательств относительно улучшения показателей. В любом случае, при выборе типа контроля необходимо учитывать ситуационные переменные, прежде всего особенности организации и особенности подчиненных. Разные люди (психологические типы) требуют применения различных типов контроля.
Оценка исполнения – оцениваться должно выполнения задания, а не личность.
Ошибки оценок исполнения:
- Эффект ореола (Halo-effect) - на основе одной черты оцениваются остальные. Например, если человек старательный, его могут считать умным, креативным, порядочным и т.д.
- Эффект центральной тенденции – обычно люди, особенно если они недостаточно уверены в себе, склонны давать усредненные оценки – «нормально».
- Эффект контраста – среднее исполнение на фоне очень плохого выглядит как блестящее.
- Влияние эмоционального состояния оценивающего – «попался под горячую руку».
- Влияние стереотипов (ярлыков).
Что мешает руководителю эффективно контролировать.
- Концептуальные предпосылки. По тому, что и как контролирует руководитель, можно понять какие профессиональные ценности важны для руководителя и вообще уровень его профессионализма.
- Мотивационные – одним руководителям нужно беспрекословное послушание, подчинение, другим – чтобы их уважали и любили.
- Операциональные – отсутствие специальных инструментов и средств контроля, планирования контрольных действий, времени для контроля.