Параметры контроля кризисных ситуаций в механизмах антикризисного управления

Одной из важных функций управления является контроль. Формы и параметры контроля могут быть различными. Данные различия обусловлены назначением, способом контроля, его интенсивностью, глубиной, сферой, организационной формой и др.

В организациях существуют системы контроля. Система контроля – это совокупность актов, взаимосвязанных между собой с целью управления, установления отклонений от принятых норм и нормативных величин. В процессах развития производства и изменения экономических условий возникает потребность изменения систем контроля. Наиболее остро данная потребность ощущается в антикризисном управлении. В данном случае контроль должен ориентироваться на своевременное установление и выявление слабых сторон в кризисной ситуации.

Усиливается роль времени при осуществлении контроля. Важная роль отдана контролю при проведении анализа тенденций развития.

Система постоянно отслеживает степень развитости организации по методике выявления слабых сторон кризиса и анализирует их последствия.

В зависимости от условий, состава проблем, целей и действующих ценностей управление меняет приоритеты и в конечном итоге формируется в виде управления определенного типа. Аналогичные процессы происходят и с функцией контроля. Потребность в своевременном распознавании проблемы и принятии решений повышает роль функции контроля. На определенном этапе этого процесса возникает необходимость организационных преобразований в использовании этой функции. Функция контроля при возрастании ее приоритета превращается в тип управления – контроллинг.

Контроллинг – это целый комплекс характеристик управления, отражающих его типологическую особенность и принадлежность. Контроллинг не противостоит другим типам управления. Он сочетается с ним, образуя реальный менеджмент.

Контроллинг связан с изменением самой технологии разработки управленческих решений.

Контроллинг – это концепция в практическом управлении, направленная на поиск возможных кризисных ситуаций, своевременную ликвидацию узких мест и отклонений, обеспечение тенденций устойчивого стратегического развития в соответствии с целью, планом и миссией.

Контроллинг способствует формированию ресурсосберегающих технологий.

В антикризисном управлении контроллинг может иметь большое значение при предупреждении кризиса или обеспечении готовности к его наступлению. Он позволяет улавливать слабые сигналы возможного кризиса – в этом его преимущества относительно других типов управления.

Цели плана финансового оздоровления:

· Восстановление платежеспособности предприятия

· Погашение кредиторской задолженности

· Создание новых рабочих мест

· Эффективная деятельность предприятия после окончания периода внешнего управления.

План финансового оздоровления предприятия представляет собой описание различных стратегий финансового оздоровления. Раньше для разработки плана финансового оздоровления использовались приложение 2 к приказу Минэкономики России от 19 ноября 1999 г. № 497 и приказу ФСФО России от 19 ноября 1999 г. № 136 «Типовая структура программы финансового оздоровления неплатежеспособной организации», а также распоряжение Федеральной службы РФ по делам несостоятельности и финансового оздоровления от 5 декабря 1994 г. № 98-Р «Об утверждении типовой формы плана финансового оздоровления (бизнес-плана), порядка его согласования и методических рекомендаций по разработке планов финансового оздоровления».

Приспособление предприятия к инфляции. Общий подход заключается в том, чтобы учет инфляции осуществляется при принятии всех управленческих решений, и инфляционные издержки по возможности переносились на клиентов.

Пути приспособления к инфляции:

· Усиление централизации в управлении финансами и затратами

· Расширение использования различных форм встречной торговли, т.е. любых форм взаимоотношений с клиентами, которые снижают риск колебания цен

· Минимизация активов, не приносящих дохода

· Оптимизация политики ценообразования, контроль за тем, чтобы либо индексировать цены товаров и услуг, либо привязать их динамику к более надежному основанию (свободно конвертируемой валюте)

· Сбалансированность денежных активов и дебиторской задолженности с обязательствами (кредиторской задолженностью)

· Усиление внимания к политике правительства, местных органов власти; сбор и анализе информации о проводимых и готовящихся мероприятиях правительства и местных органов власти, с тем чтобы всегда быть готовыми к резким переменам

· Повышение гибкости управления внутри предприятия, переход на временные структуры и группы, создаваемые для решения новых проблем

· Планирование всех денежных расходов на основе анализа притока реальных денежных средств, «привязка» заработной платы руководителей к притоку денежных средств.

Пути приспособления предприятия к спаду производства:

· Внедрение управленческого бухгалтерского учета и проведение на его основе анализа устойчивости к падению объемов продаж отдельных видов продукции; определение границы падения, когда затраты перестают окупаться; определение самого низкого уровня цен отдельных видов продукции, окупающего лишь прямые затраты

· Проведение мероприятий по повышению устойчивости предприятия к падению объемов продаж; снижение доли постоянных расходов в общих затратах; сокращение управленческого персонала;

· Проведение диверсификации производства; усиление внимания к производству с низким ожидаемым уровнем падения;

· Создание отраслевых, межотраслевых, региональных, межрегиональных ассоциаций, союзов, позволяющих создать свой рынок, стабилизировать хозяйственные связи, обойти аутсайдеров;

· Разработка альтернативных сценариев будущего, стратегического планов, с тем чтобы заранее иметь программы действий для различных обстоятельств.

Финансовое оздоровление предприятия на острой стадии банкротства. Падение финансовой устойчивости предприятия может оказаться более глубоким. Тогда необходимо принимать кардинальные меры по двум направлениям:

1) чрезвычайные мероприятия по решению краткосрочных проблем

2) стратегические меры, рассчитанные на весь период выхода предприятия из кризиса.

Эти направления финансового оздоровления должны базироваться на анализе внутренней и внешней среды предприятия, прогнозе, выбранной стратегии финансового оздоровления предприятия и тщательно прорабатывается в бизнес-плане.

Основными целями плана финансового оздоровления являются восстановление платежеспособности и повышение конкурентных преимуществ предприятия-должника.

План финансового оздоровления выполняет следующие функции:

· используется для разработки и реализации плана внешнего управления – восстановления платежеспособности и конкурентных преимуществ на рынке; дает возможность тщательно продумать и сформулировать стратегию и тактику предприятия и таким образом избежать серьезных ошибок при реформировании этого предприятия

· является инструментом, с помощью которого кредиторы-инвесторы и другие пользователи плана финансового оздоровления могут оценить текущее и будущее финансовое состояние предприятия, достоверность и обоснованность планируемых мероприятий, а также проконтролировать процесс реализации данного плана

· позволяет создать имидж стабильного предприятия на основе рекламного материала, предполагаемых мероприятий по финансовому оздоровлению несостоятельного предприятия

· обеспечивает вовлечение всего персонала предприятия в согласованные действия по его реформированию, что служит дополнительной гарантией эффективности этих действий.

На первом этапе (досудебная санация) собственник предприятия в случае финансовых проблем в соответствии с Законом № 127-ФЗ обязан применять меры по предупреждению его банкротства, которые могут быть сформулированы в плане финансового оздоровления и связаны в основном с санированием предприятия кредиторами или другими инвесторами на определенных условиях. На данном этапе меры по финансовому оздоровлению, как правило, не отличаются от решений, принимаемых руководителем на нормально работающем платежеспособном предприятии:

1. Оформление правоустанавливающих документов на объекты недвижимости и их оценка

2. Получение финансовой поддержки от инвесторов, в том числе от государства (санация)

3. Привлечение инвестиций (в т.ч. путем эмиссии ценных бумаг)

4. Поиск новых видов деятельности, новой продукции и рынков сбыта

5. Свертывание нерентабельных производств

6. Сдача в аренду недоиспользованных зданий, помещений и земельных участков

7. Продажа излишних основных средств, в т.ч. оборудования, непроизводственных основных средств, объектов незавершенного строительства

8. Снижение себестоимости продукции и услуг

9. Повышение качества продукции

10. Совершенствование системы управления предприятием

11. Переподготовка персонала

На втором этапе (наблюдение) временный управляющий в соответствии с Законом 127-ФЗ обязан провести анализ финансового состояния предприятия и сформулировать предложения по восстановлению его платежеспособности. На этом этапе план может включать меры, которые были изложены выше, а также дополнительные меры по финансовому оздоровлению несостоятельного предприятия:

1. Реорганизация предприятия (в форме слияния, выделения или присоединения) при условии заключения мирового соглашения

2. Акционирование предприятия

3. Продажу неэффективных пакетов акций и долей в уставных капиталах других предприятий

4. Перепрофилирование предприятия

5. Оптимизацию численности персонала в соответствии с реальной производственной программой и др.

На третьем этапе (финансовое оздоровление) орган управления должника должен разработать и реализовать план финансового оздоровления и график погашения кредиторской задолженности.

На четвертом этапе (внешнее управление) Законом 127-ФЗ арбитражному управляющему предписана разработка плана внешнего управления предприятием, вторая часть которого – план финансового оздоровления несостоятельного предприятия.

Перед внешним управляющим две главные задачи:

1) Организовать деятельность несостоятельного предприятия таким образом, чтобы иметь возможность рассчитываться с кредиторами, бюджетом и внебюджетными фондами по текущим платежам (за весь период внешнего управления)

2) Аккумулировать на счете предприятия денежные средства, необходимые для того, чтобы в течение шести месяцев после окончания срока внешнего управления рассчитаться с кредиторской задолженностью (в т.ч. обязательной), имевшейся на момент введения внешнего управления

Состав и структура плана финансового оздоровления в основном зависят от масштаба предприятия и сферы его функционирования.

Титульный лист (1 страница)

Раздел 1. Выводы (5 страниц)

Раздел 2. Общая характеристика предприятия (3 страницы)

Раздел 3. Финансовое и технико-экономическое состояние предприятия (7 страниц)

Раздел 4. Оценка причин неплатежеспособности предприятия (3 страницы)

Раздел 5. Мероприятия финансового оздоровления (5 страниц)

Раздел 6. Маркетинг (товары и услуги, поставщики и потребители, сбыт, конкуренты, план маркетинга) (15 страниц)

Раздел 7. План производства (производственная программа, план продаж, потребность в основных фондах, расчет потребности в работниках и заработной плате, смета расходов и калькуляция себестоимости продукции, потребность в дополнительных инвестициях) (20 страниц)

Раздел 8. Реструктуризация предприятия (в т.ч. его продажа или реализация его активов) (20 страниц)

Раздел 9. Реструктуризация задолженности предприятия (5 страниц)

Раздел 10. Финансовый план (7 страниц)

Раздел 11. График погашения кредиторской задолженности (2 страницы)

Раздел 12. Программа реализации плана финансового оздоровления (10 страниц)

Приложения.