Формирование кадровой политики

Персонал является главным ресурсом любого предприятия, от качества и эффективности использования которого зависят результаты его деятельности, степень достижения поставленных задач. Даже если предприятие оснащено современным оборудованием и в большей части автоматизировано, оно не сможет обойтись без персонала. В связи с этим необходимым условием для развития производственно-хозяйственной деятельности предприятия и успешной реализации долгосрочных проектов является грамотное управление персоналом, которое может быть обеспечено только за счет эффективной кадровой политики.

1. Привлечение, отбор и адаптация персонала

1.1. Требования, предъявляемые персоналу:

Требования, предъявляемые к рабочим на предприятии, на примере аппаратчиков:

· Образование среднее специальное и выше;

· Уровень квалификации – 5 разряд;

· Опыт работы по специальности– не менее 1 года;

· Возраст – от 22 до 50 лет;

· Пол и семейное положение не имеют значения;

· Хорошее состояние здоровья;

· Личные черты характера – ответственность, добросовестность, аккуратность, внимательность, точность, трудолюбие, уравновешенность, коммуникабельность;

Основные требования к работникам, относящимся к категории служащих, на примере лаборанта:

· Образование среднее специальное или высшее химическое, химико-фармацевтическое или биохимическое;

· Уровень квалификации высокий;

· Опыт работы в химической лаборатории– не менее 2 лет;

· Возраст от 20 до 50 лет;

· хорошее состояние здоровья, отсутствие вредных привычек, отсутствие аллергических реакций на химические реактивы, используемые в лаборатории;

· личные черты характера – ответственность, добросовестность, внимательность, точность, исполнительность, интерес к выполняемой работе, нацеленность на результат;

· организаторские способности – умение работать с людьми, умение принимать решения, умение контролировать реализацию принятых решений;

Должностная инструкция для аппаратчика, работающего с емкостным аппаратом, где происходит синтез фталазонкарбоновой кислоты:

1. Общие положения:

Аппаратчик непосредственно подчиняется технологу, выполняет его указания, начальника смены и начальника цеха (указания выполняются только в том случае, если они не противоречат указаниям руководителя проекта и правилам техники безопасности)

2. Требования к квалификации:

Должен знать:

· Проводимый технологический процесс

· Устройство и принцип работы обслуживаемого оборудования

· Устройство коммуникаций

· Правила пользования контрольно-измерительными приборами

· Правила пуска, установки и регулирования работы оборудования

· Причины отклонения от норм технологического режима и способы их устранения

· Правила мойки, дезинфекции и санобработки оборудования и коммуникаций

· Государственные стандарты и технические условия на готовую продукцию

· Характеристики вредных и опасных производственных факторов

· Правили техники безопасности для синтеза данного вещества

· Требования к использования средств защиты

· Правила внутреннего трудового распорядка

3. Должностные обязанности

· Подготовка машин и оборудования к работе

· Доставка сырья

· Ведение технологического процесса

· Наблюдение и регулирование технологического процесса

· Остановка оборудования

· Ведение записей в технологическом журнале

· Уборка рабочего места

4. Права

Аппаратчик имеет право:

· на все предусмотренные законодательством социальные гарантии;

· требовать от руководства предприятия оказания содействия в

исполнении своих профессиональных обязанностей и осуществлении прав;

· требовать создания условий для выполнения профессиональных

обязанностей, в том числе предоставления необходимого оборудования,

инвентаря, рабочего места, соответствующего санитарно-гигиеническим

правилам и нормам и т.д.;

· на получение специальной одежды, специальной обуви и других

средств индивидуальной защиты;

· на дополнительный отпуск и сокращенный рабочий день;

· на бесплатное получение лечебно-профилактического питания в

связи с особо вредными условиями труда;

· на оплату дополнительных расходов на медицинскую, социальную и

профессиональную реабилитацию в случаях повреждения здоровья вследствие

несчастного случая на производстве и получения профессионального заболе-

вания;

· знакомиться с проектами решений руководства предприятия, ка-

сающихся его деятельности;

· вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по

улучшению организации и совершенствованию методов выполняемой им работы;

· запрашивать лично или по поручению непосредственногоруково-

дителя документы, материалы, инструменты и т.п., необходимые для выполне-

ния своих должностных обязанностей;

· повышать свою профессиональную квалификацию;

· другие права, предусмотренные трудовым законодательством.

5. Ответственность

Аппаратчик несет ответственность:

· За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных

обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пре-

делах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

· За причинение материального ущерба работодателю - в пределах,

определенных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ.

· За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей

деятельности, - в пределах, определенных действующим административным,

уголовным, гражданским законодательством РФ.

1.2 Источники покрытия потребности в персонале

Планирование потребности в персонале – это целая система мероприятий, которые проводятся с конкретной целью: иметь в нужном месте и в нужное время специалистов необходимой квалификации для выполнения определенной работы. А основными задачами такого планирования можно назвать следующие:

1. обеспечение компании человеческими ресурсами в заданные сроки (желательно, минимизировав все издержки);

2. организация эффективной работы по найму и обучению персонала.

При стратегическом (долгосрочном) планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, необходимого предприятию в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов и определяется потребность в них в дальнейшем.

При тактическом (ситуационном) планировании анализируется потребность компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, количества выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т. д.

В обоих случаях, кроме прочего, необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в отрасли, уровень оплаты труда, внутреннюю культуру организации, этап развития компании и др.

Виды потребности в персонале

Потребность в персонале может быть двух видов:

1. Качественная – связана с категориями, специализациями и квалификационными требованиями. Менеджеру, занимающемуся планированием численности сотрудников, стоит изучить данные об их навыках, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма. Например, чтобы реализовать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать число продавцов. Кроме того, надо помнить, что при расширении объема продаж нагрузка возрастает не только на коммерческое подразделение.

2. Количественная – потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей предприятия. Ее можно проиллюстрировать таким примером: при увеличении объема продаж на 20 % и сохранении существующей рентабельности в компании предполагается расширение штата на 15–30 % (в зависимости от типа организации).

В первую очередь менеджеру по персоналу нужно узнать как долгосрочные, так и краткосрочные планы руководства. Эта информация может быть получена только от первого лица компании или учредителей, начальников подразделений либо в бухгалтерии. Как правило, на этапе подведения итогов истекшего периода и формирования бюджета наступающего года обсуждаются следующие данные:

· планируемое увеличение продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с предыдущим периодом;

· вероятность открытия подразделений или аренды новых площадей;

· удовлетворенность руководства квалификацией персонала;

· возможность разработки новых продуктов;

· планы по открытию или закрытию региональных филиалов.

Кроме того, еще до начала планирования следует изучить:

· штатное расписание (с указанием числа занятых и вакантных мест по подразделениям);

· анкетные, личные данные сотрудников, в том числе сведения о дополнительных навыках;

· показатели текучести кадров (в идеале – по отделам) и ее причины;

· кадровую политику (ориентирована она на внутреннюю или внешнюю среду, т. е. нацелена на удержание сотрудников или набор новых);

· уровень заработной платы и другие материальные составляющие мотивации.

Собранные данные структурируются, и определяются имеющиеся в компании кадровые ресурсы.

Объединив все данные и поняв общую картину потребности в кадрах, менеджер может заняться непосредственно планированием.

Пути возмещения потребности в персонале

Исходя из планируемой потребности в персонале, выбираются пути и источники ее покрытия. Чаще всего компании применяют активный подход, т. е. способы найма сотрудников, при которых организация:

· набирает работников непосредственно в учебных заведениях;

· представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);

· пользуется услугами консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму;

· вербует новичков через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале могут быть:

1. внешними – учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы по подбору, центры занятости, профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда;

2. внутренними – собственные источники.

Для того, чтобы набрать работников для предприятия ООО «Фармамед» можно отправить заявки в Петербургские и областные центры занятости, потому что есть вероятность того, что необходимые работники с опытом работы сейчас находятся временно безработными. Так же можно набрать работников непосредственно из учебных заведений, например из СПХФА, потому что данные работники будут обладать необходимыми знаниями в сфере фармпроизводства. И хоть они и не будут иметь опыта работы, но их легче будет обучить и приспособить именно к работе на данном предприятии.

Вакансия на слесаря для ООО «Фармамед»

Требования:

Мужчина, возраст от 35 до 50 лет

Образование среднее специальное

Отсутствие вредных привычек

Опыт работы от 5 лет слесарем – ремонтником

Проживание в северных районах города

Обязанности:

Мелкий ремонт зданий, химического оборудования,

Участие в ликвидации аварийных ситуаций

Условия:

Стабильная фармацевтическая компания

Социальные гарантии

Оформление по ТК РФ

Выплата заработной платы - 1 раза в месяц

Льготное питание

9.00 – 18.00 (пятидневка)

Тип занятости - Полная занятость, полный день

1.3 Процедура отбора и найма персонала

До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти несколько этапов отбора.

7 этапов отбора

1. Анализ полученных резюме

2. Предварительная отборочная беседа.

Цель отборочной беседы - оценить общий уровень претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и прочие). Во многих современных организациях во время отборочной беседы проводится так называемый «фэйс-контроль», проверка его соответствия корпоративной культуре данной организации. По мнению отечественных специалистов служб управления персоналом для первого собеседования совершенно необязательно приглашать на встречу всех, кто прислал резюме на электронный адрес. Лучше провести предварительный отсев по телефону - это даст в «сухом остатке» 30-40 процентов кандидатов от числа откликнувшихся. При этом стоит составить бланк телефонного интервью, куда могут войти следующие моменты: имя кандидата, номер телефона для связи, 3-5 четких вопросов по опыту работы. Если после заполнения анкеты из десяти вопросов на восемь получены плюсы, то такого кандидата стоит пригласить на собеседование. Если на наиболее значимые вопросы ответ «минус» - лучше попрощаться. На данном этапе отсеивается довольно большое число кандидатов.

3. Заполнение бланка анкеты. Претенденты, прошедшие отборочную беседу, должны заполнить специальный бланк анкеты. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора независимо от типа организации. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, основные достижения, склад ума). Вопросы анкеты должны быть достаточно корректными, нейтральными, предполагая любые варианты ответов. Здесь ж указывается, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и может ли кто-либо подтвердить это (должность, фамилия и контактный телефон рекомендовавшего человека).

4. Интервью. Беседы могут проводиться по схеме, то есть заранее готовятся вопросы, быть слабоформализованными (заранее готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Желательно, чтобы во время беседы претендент на вакантную должность ответил на вопросы: что он хочет добиться в карьере; что более для него важно - работа или заработок; каковы сильные и слабые стороны кандидата; планирует ли он продолжать повышать свое образование; что является наиболее важным для кандидата на работе; удается ли сочетать личную жизнь и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей. Для того, чтобы собрать как можно больше полезной информации о кандидате и его деловых качествах, как показывает практика отбора персонала в нашей стране, эффективным будет являться предложение кандидату детально перечислить все те обязанности, которые он выполнял во время своей работы или определить, сколько процентов от всего рабочего времени занимало выполнение той или иной обязанности. Также хорошего специалиста можно распознать по тому, насколько он в курсе современных тенденций, событий, происходящих в его профессиональной сфере, читает ли он специализированную периодическую литературу.

5. Тестирование – это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. Этот этап проводится не всегда, а лишь тогда, когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата, а также определить его психологические особенности. Тестирование поможет составить мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, особенностях его мотивации, индивидуального стиля деятельности. В практике рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность как: профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, физические характеристики.

6. Проверка рекомендаций и послужного списка.

7. Медицинский осмотр (если предъявляются особые требования к здоровью претендента). Этот этап проводится в том случае, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидата. Как правило, медицинское заключение требуется от кандидатов на должности, предполагающие ответственность за жизнь других людей. К ним относятся: машинисты поездов, летчики, моряки, работники органов внутренних дел, сферы питания, государственные служащие и прочие. Если по медицинским показаниям кандидат не отвечает предъявляемым требованиям, то он не получает работу, на которую претендует, либо ему может быть предложена другая работа, не предполагающая столь высоких требований к состоянию здоровья.

ТИПЫ ТЕСТОВ

Их можно разделить на 5 групп.

(1) Тесты на определение способностей. Один из самых известных в этой группе тест на определение интеллекта, при помощи которого пытаются оценить общую способность мыслить, выражать мысли вслух, оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношениях. Другие тесты предназначаются для определения технических способностей и умений что-то делать вручную, а также творческих способностей, умения писать орфографически правильно, логично рассуждать и т.д. Эти тесты должны составляться профессионально. В настоящее время ряд организаций предоставляют услуги по тестированию. Они либо предлагают обучить персонал составлению и применению стандартизированных тестов, либо сами разрабатывают тесты, специально предназначенные для определенных целей.

(2) Квалификационные тесты. Они разрабатываются для тестирования уже приобретенных навыков. В основном они используются для проведения собеседований с секретарями, чтобы проверить скорость стенографирования и умение печатать на машинке. Но их можно использовать и на других уровнях. Краткий письменный отзыв руководителя, анализ бухгалтером данных о затратах, проведение краткого урока преподавателем могут выявить наличие конкретной способности. Если необходимо, претендентам можно дать время подготовиться или можно попросить их принести образцы уже выполненных работ.

(3) Тесты на проверку личных качеств. Традиционно к этим тестам относились с подозрением, но сейчас они приобретают все большее значение. Многие консультанты и крупные организации используют эти тесты для характеристики личности, особенно при отборе кандидатов для управленческой работы. Эти тесты страдают от недостатка - трудно точно выявить отличительные черты личности из ответов на анкету. Есть еще одна проблема, заключающаяся в определении сочетания личностных черт, которое может привести к наиболее успешной работе на данной должности. В континентальной Европе графиология рассматривается как полезный источник предоставления сведений о личностных качествах. Но в Соединенном Королевстве она широко не используется.

(4) Медицинские тесты. На врача следует смотреть как на члена команды по набору кадров, он должен иметь четкое представление о характере работы и квалификационных требованиях к персоналу, чтобы знать, что искать.

(5) Тест для отбора группы. Групповой выбор полезен при оценке определенных свойств, которые трудно определить на индивидуальной основе. Особые аспекты личности, имеющие значение для работы (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью, способность руководить), или способность работать эффективно в качестве члена команды. Основной принцип заключается в том, что группе дается задание с нечеткими или точными инструкциями в зависимости от цели, наблюдатели же оценивают индивидуальную работу каждого. Возможно, этот подход имеет определенную достоверность, хотя и неясно, какая связь существует между поведением в условиях тестирования и поведением в реальной жизни. Как и любой метод отбора, он сам но себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться также, как и любой тест (т.е. четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования).

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Иногда в подборе персонала могут участвовать и линейные менеджеры вместе в менеджерами по набору персонала.

Из всех кандидатов на вакантную должность выбирается тот, которые соответствует требованиям, предъявляемым к работнику, которые успешно прошли все этапы отбора персонала и которые удовлетворяют руководство по профессиональным, личным и другим характеристикам.

Окончательное решение о приеме выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов. После принятия руководителем окончательного решения о замещении должностей заключается трудовой договор между кандидатом на вакантную должность и организацией, оформляется приказ о приеме на работу.