В сложных ситуациях выбора менеджер может не обладать всей необходимой информацией или опытом, что повышает степень риска принятия ошибочного решения. Кроме того, многие проблемы, требующие решения, полностью или частично не поддаются количественному анализу, и, следовательно, не дают возможности использовать методы моделирования. В подобных случаях значительный эффект приносят экспертные технологии.
Экспертные методы в последние десятилетия получили значительное развитие. Они опираются не на фактические взаимосвязи факторов, условий и результатов, а на аналитические способности индивидуума, на его опыт и знания. Опыт показал, что практически нет таких производственных задач, которые можно было бы решить, используя только формальные методы и модели.
Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Полученная от экспертов информация в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается при помощи специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.
|
|
Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы:
• постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;
• разработка процедуры проведения экспертизы;
• отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;
• проведение опроса экспертов и получение их оценок;
• обработка, формализация и интерпретация полученной информации.
В зависимости от процедуры и способов организации и проведения экспертизы среди методов экспертных оценок различают следующие методы группового опроса.
Метод комиссий. Предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения. Однако метод комиссий обладает и недостатками, прежде всего это отсутствие анонимности. Оно может приводить к довольно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов даже при наличии противоположной собственной точки зрения. Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных экспертов. Другой существенный негативный фактор — различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью. Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменилось. Поэтому организаторы экспертизы должны уделить особое внимание подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства (нонконформистов), способных не поддаваться «магии авторитета» и, кроме того, способных работать в команде, психологически совместимых.
|
|
Метод коллективной генерации идей (мозговой атаки») применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема, или требуется найти Новое, нетривиальное решение. Отличительная особенность этого метода заключается в том, что он запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых «безумных» идей. Проведение экспертизы методом мозговой атаки предполагает следующую последовательность этапов.
Этап 1 – формирование экспертной группы (10-15 человек). В состав группы рекомендуется включать специалистов как в области решаемой проблемы, так и в других областях знаний, что способствует более широкому исследованию и разнообразию предлагаемых альтернатив. При этом целесообразно учитывать, что экспертную группу следует формировать из специалистов примерно одного ранга, если они знают друг друга. Если же эксперты не знакомы, они могут быть и разного ранга и положения, но тогда их участие в группе должно оставаться анонимным.
Этап 2 – составление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблемы. Записка содержит:
• описание метода мозговой атаки и правил ее проведения;
• краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения;
• описание вероятных последствий возникшей проблемы (при этом считается полезным некоторое преувеличение, чтобы необходимость найти решение ощущалась острее);
• анализ опыта решения подобных проблем (если он имеется);
• перечень возможных альтернатив решения проблемы;
• формулировку проблемной ситуации в виде главного вопроса и нескольких дополнительных вопросов.
Этап 3 – генерация идей. Он начинается с того, что ведущий раскрывает содержание проблемной записки и обращает внимание участников экспертной группы на необходимость соблюдения следующих правил поведения:
• высказывания участников обсуждения должны быть четкими и краткими;
• каждый эксперт может выступать несколько раз, но не подряд;
• критика предыдущих выступлений и какие-либо скептические замечания и реплики не допускаются;
• запрещается зачитывать заранее подготовленные выступления.
На этом этапе большая роль отводится ведущему, который должен быть хорошим психологом, войти в контакт с аудиторией и пробудить у людей потребность найти решение проблемы, а также создать творческую и непринужденную обстановку в группе. Однако этим роль ведущего почти исчерпывается, так как после начала обсуждения проблемы и генерации идей он должен лишь следить за соблюдением участниками правил поведения.
Чем больше количество и разнообразие мнений и предложений, тем лучше, так как шире охват проблемы и больше вероятность появления ценной идеи. Продолжительность этапа) рекомендуется от 20 до 90 мин в зависимости от количества и активности участников.
Высказываемые идеи записываются на магнитофон, чтобы не пропустить ни одного ценного предложения и иметь возможность их последующей систематизации.
Этап 4 – систематизация идей. Группа анализа проблемы систематизирует полученные от экспертов предложения в следующей последовательности:
|
|
• составляется перечень всех высказанных идей;
• каждая идея формулируется в общеупотребительных терминах;
• определяются дублирующие или дополняющие идеи и объединяются в виде одной комплексной идеи;
• определяются признаки, по которым могут быть классифицированы (сгруппированы) идеи;
• по этим признакам производится объединение идей в группы;
• в каждой группе идеи упорядочиваются от более общих к частным.
Этап 5 – деструкция (разрушение) идей. Под «разрушением» понимается специальная процедура оценки идей, когда каждая из них подвергается всесторонней критике. На этом этапе эксперты — участники мозговой атаки — меняются. Это уже новая группа, сформированная из высококвалифицированных специалистов в области решаемой проблемы, численностью 20-25 человек. Суть этого этапа в том, что каждая из предложенных идей рассматривается с точки зрения препятствий на пути ее осуществления и в то же время может быть высказана контридея, снимающая эти препятствия или ограничения. Процесс деструкции продолжается до тех пор, пока каждая из идей не будет проанализирована и не подвергнется критике.
Этап 6 – составление перечня практически применимых идей. Снова работает группа анализа проблемы. Ее действия осуществляются следующим образом:
§ составляется сводная таблица предложенных альтернатив, соответствующих им критических замечаний и опровержений и оценок практической применимости;
§ вычеркиваются нереальные, практически не применимые альтернативы решения; составляется окончательный список возможных альтернатив.
Метод сценариев, является одним из перспективных методов прогнозирования. Суть этого метода — написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием определенных управленческих решений или при их отсутствии.
|
|
Данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике и реализуется в двух основных модификациях:
Построение сценариев — творческий процесс, который не укладывается в рамки какой-либо строгой формальной процедуры. В каждом конкретном случае схема процесса складывается в зависимости от объекта прогнозирования, наличия информационных технологий и математических моделей, личных качеств членов экспертной группы и других факторов. Процесс построения сценариев можно представить как выдвижение исследователями различных альтернативных гипотез развития рассматриваемой ситуации и последующую проверку каждой из этих альтернатив на системе моделей. Выдвижение альтернатив — сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, научная интуиция и интеллект эксперта играют ведущую роль.
Процесс прогнозирования обычно заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся:
• цели и задачи прогноза;
• краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений;
• подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций;
• рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив.
Метод Делфи, его сущность заключается в приведении группы независимых специалистов-экспертов к единой оценке задачи и обоснованному варианту ее решения. Метод включает следующие этапы работ:
• индивидуальный опрос экспертов с помощью анкетирования или интервьюирования. При этом опрос одних экспертов должен быть изолирован от опроса других во избежание взаимного влияния мнений, давления авторитетов;
• сбор и обработка результатов индивидуального опроса, составление справки;
• информирование экспертов о результатах экспертизы – каждому эксперту сообщаются полученные в результате опроса варианты решения и обоснования каждого варианта без ссылок на их авторов;
• повторный индивидуальный опрос экспертов, при котором каждый эксперт предлагает вариант решения с учетом имеющихся в справке: остается при своем мнении или соглашается с одним из вариантов, предложенных другими экспертами, предлагает новый вариант решения и его обоснование;
• после обработки результатов составляется новая справка, и процедура ознакомления и опроса повторяется до тех пор, пока не будет выработано единое мнение, которое и принимается в качестве решения данной проблемы.
Метод Дельфи имеет весьма существенные достоинства, которые иногда делают его незаменимым. Во-первых, заочность и анонимность позволяют избежать конформизма или ориентации на авторитеты, что могло бы возникнуть, если бы экспертов собрали вместе и они должны были бы обнародовать свое мнение. Во-вторых, эксперты имеют возможность изменить свое мнение без риска "потерять лицо".