Примерное содержание отчетных материалов

· Анализ кадровой структуры компании

· Оценка текущего состояния кадрового ресурса

· Оценка менеджерского потенциала

· Анализ деятельности и основных функций кадровых подразделений

· Рекомендации по повышению эффективности использования потенциала кадрового резерва и оптимизации системы управления персоналом

Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры

Кадровый резерв — это группа квалифицирован­ных работников компании, прошедших предваритель­ный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей.

Работа с кадровым резервом — деятельность служ­бы управления персоналом и должностных лиц раз­личных уровней управления организацией, направ­ленная на планирование, отбор, формирование и обу­чение кадрового резерва.

Работа с кадровым резервом включает:

о составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

о предварительный набор кандидатов в резерв;

о получение информации о деловых, профессио­нальных и личностных качествах кандидатов;

о формирование состава резерва кадров.

Планирование кадрового резерва — прогнозиро­вание персональных продвижений,, их последователь­ности и соответствующих мероприятий. Планы кадро­вого резерва могут составляться в виде схем замеще­ния должностей.

• Схема замещения должностей — документ, содер­жащий перечень должностей руководителей и специа­листов организации, подлежащих замещению работ­никами с высшим и средним специальным образова­нием. Схемы замещения позволяют прогнозировать персональные продвижения по службе, их последовательность и сопутствующие мероприятия. Схему замещения должностей можно рассматривать как вариант схемы развития организационной структуры фирмы, ориентированной на конкретные личности.

Деловая карьера — поступательное продвижение личности в определенной сфере деятельности, измене­ние навыков, способностей, квалификационных воз­можностей и размеров вознаграждения. Деловая ка­рьера отражает род занятий: карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера и т. д.

Цели деловой карьеры — это цели, которые ставят перед собой:

• человек при поступлении на работу;

• организация, принимающая человека на рабочее место.

Цели деловой карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации и т. д.

Деловая карьера подразделяется на вертикальную, горизонтальную и центростремительную. Также она может быть внутриорганизационной, профессиональ­ной и транспрофессиональной.

Вертикальная карьера — деловая карьера, пред­полагающая подъем на более высокую ступень струк­турной иерархии.

Горизонтальная карьера — деловая карьера, пред­полагающая:

• перемещение работника в другую функциональную область деятельности;

Цели деловой карьеры — это цели, которые ставят перед собой:

• человек при поступлении на работу;

• организация, принимающая человека на рабочее место.

Цели деловой карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации и т. д.

Деловая карьера подразделяется на вертикальную, горизонтальную и центростремительную. Также она может быть внутриорганизационной, профессиональ­ной и транспрофессиональной.

Вертикальная карьера — деловая карьера, пред­полагающая подъем на более высокую ступень струк­турной иерархии.

Горизонтальная карьера — деловая карьера, пред­полагающая:

• перемещение работника в другую функциональ­ную область деятельности;

Этапы деловой карьеры — отрезки трудовой жиз­ни работника в определенной сфере деятельности по пути достижения своих целей. Этапы деловой карье­ры различаются в зависимости от профессии работни­ка. Типовая трудовая жизнь состоит из пяти этапов:

1) предварительный этап: учеба и поиск профес­сии;

2) этап становления: освоение выбранной профес­сии;

3) этап продвижения: рост квалификации и про­движение по службе;

4) этап сохранения: закрепление достигнутых ре­зультатов, достижение пика квалификации;

5) этап завершения: подготовка к уходу на пен­сию.

Мероприятия по планированию карьеры для различных субъектов

Субъект планирования

Мероприятия по планированию карьеры

Сотрудник Менеджер по персоналу Непосредственный руководитель (ли­нейный менеджер)

Первичная ориентация и выбор профессии. Выбор организации и должности. Ориентация в организации. Оценка перспектив и проектирование роста. Реализация роста Оценка при приеме на работу. Определение на рабочее место. Оценка труда и потенциала сотрудников. Отбор в резерв. Дополнительная подготовка. Программы работы с резервом. Продвижение. Новый цикл планирования Оценка результатов труда. Оценка мотивации. Организация профессионального развития. Предложения по стимулированию. Предложения по росту

12. Профессиональная и организационная адаптация персонала

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по обеспечению профессиональной ин­формации, профессиональной консультации, профес­сиональному отбору и профессиональной адаптации, которая помогает человеку выбирать профессию. Чаще всего объектом профориентации бывает молодежь, но в ряде случаев профориентация направлена на уже занятое население, желающее сменить место работы, или на безработных.

Неполное или не соответствующее возможностям использование работника в организации наносит ущерб и его собственному развитию, и самой организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и со­держанием трудовых функций, выполняемых работ­ником, снижает его интерес к труду, работоспособ­ность, что в конечном счете ведет к падению произво­дительности, ухудшению качества работы, к росту количества профессиональных заболеваний и травма­тизма.

Еще одна важная задача профориентации — это регулирование предложений рабочей силы, поступа­ющих в организацию

Адаптация — процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собствен­ного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облег­чить вхождение новых сотрудников в жизнь органи­зации. Практика показывает, что 90% людей, уволив­шихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации⁰. Как правило, новичок в органи­зации сталкивается с большим количеством трудно­стей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т. д. Таким об­разом, специальная процедура введения нового со­трудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых со­трудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работаю­щих в ней людей и усилить их включенность в кор­поративную культуру организации.

Для руководителя информация о том, как органи­зован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности нович­ка. Необходима для разработки наиболее эффектив­ной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, пери­од его адаптации будет минимальным.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требова­ниями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состо­ит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом заверша­ется процесс адаптации, он характеризуется постепен­ным преодолением производственных и межличност­ных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адапта­ции этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффек­тивного функционирования может наступить уже че­рез несколько месяцев. Такое сокращение адаптацион­ного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации работает много сотрудников.

13. Оценка эффективности управления персоналом

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки выявляют основные проблемы взаимоот­ношений с персоналом, связанные с качеством выполняемой рабо­ты, удовлетворенностью работников, дисциплиной и текучестью кадров.

Осуществление оценки эффективности управления персона­лом необходимо основывать на использовании таких принципов, как:

- вовлечение в процесс оценки эффективности всех заинтере­сованных лиц;

- согласование экономических и социальных показателей оцен­ки принимаемых кадровых решений;

- сопоставление полученных результатов от реализации кадро­вых решений с оценкой затрат, обусловивших их достижение;

- проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализа­цией кадровых решений как в ближайшее время, так и в будущем.

Показатели оценки эффективности управления персоналом ха­рактеризуют качество, полноту, достоверность и своевременность выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов рабо­ты предприятия. Они рассматриваются как единая основа оценки эффективности персонала.

Исходя из того, что до сих пор не существует единой точки зрения на проблему оценки эффективности деятельности службы управления персоналом, возьмем за основу показатели оценки, приведенные Кибановым А.Я., Иванцевичем Дж.М. и Лобано­вым А.А. Данные показатели можно представить в виде таблицы