Сущность, принципы и функции управления предприятием

Сущность управления предприятием (сущность менеджмента) в условиях рыночной экономики (рынка) означает:

- направленность предприятия на удовлетворение спроса и потребности рынка (конкретных потребителей) и организацию производства тех видов продукции, которые могут быть реализованы и обеспечат ему экономическую выгоду (прибыль); -направленность управления на постоянное повышение эффективности производства за счет получения лучших результатов с наименьшими затратами; -хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия управленческих решений теми, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности предприятия и его подразделений; -постоянную адаптацию управления к внешней среде, включая корректировку целей и программ в зависимости от конъюнктуры рынка; -объективную оценку деятельности предприятия рынком (конечный результат деятельности предприятия или его хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе реализации продукции и услуг); -необходимость использования современной информационной базы и компьютерной техники для многовариантных расчетов при принятии управленческих решений.

Принципы менеджмента определяют общие закономерности, в рамках которых реализуются отношения (взаимосвязи) предприятия с внешней средой и между структурными элементами его управления. Принципы менеджмента -основополагающие идеи, закономерности, нормы и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих действий в сложившихся социально-экономических условиях.

Общая классификация принципов менеджмента организации.

1-ВЫЙ ПРИНЦИП сочетания централизации и децентрализации управления является основным в менеджменте. Оптимальным для практики считается подход, когда централизованно принимаются решения, относящиеся к разработке целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализовано – решения, относящиеся к оперативному управлению.

2-РОЙ ПРИНЦИП сочетания прав, обязанностей и ответственности реализуется путём надлежащего делегирования организационных полномочий и предоставлением необходимой власти, а также созданием достаточных условий для реализации предоставленных полномочий.

3-ТИЙ ПРИНЦИП демократизации управления вытекает из того, что в современных условиях в крупном производстве уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в управлении и принятии решений. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми фирмами развитых стран.

Важнейшие функции внутрифирменного управления.

Сложная структура современных промышленных фирм (корпораций) функционирует как единое целое благодаря целенаправленному управленческому воздействию на все ее основные процессы, элементы и связи. Это достигается управленческой деятельностью, которая (по определению) представляет собой совокупность управленческих функций (планирования, организации, контроля и мотивации).

Круг основных проблем, решаемых в процессе управленческой деятельности, включает следующие действия:

1. определение конкретных целей развития фирмы (предприятия, корпорации) - планирование;

2.установление их приоритетности, очерёдности и последовательности решения - планирование;

3. определение основных направлений и путей решения намеченных целей и задач - планирование;

4. определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения - планирование;

5. разработка системы мероприятий для решения намеченных задач – организация и мотивация;

6. установление и реализация контроля выполнения поставленных задач - контроль.

11. Цели, задачи и общая схема реализации функции планирования.

Внутрифирменное планирование имеет две главные цели:

-определение основных направлений и пропорций развития производства с учётом материальных источников его реализации и спроса рынка;

-повышение эффективности хозяйственной деятельности путём обеспечения оптимального использования возможностей и всех видов ресурсов фирмы.

Задачи внутрифирменного планирования предусматривают:

1. Конкретизацию целей развития предприятия и каждого подразделения в отдельности на планируемый период. 2. Определение, детализацию и координацию хозяйственных задач, обеспечивающих достижение целей предприятия. 3. Определение сроков и последовательности реализации задач подразделений для достижения целей предприятия в целом и отдельных его подразделений (производственных отделений, предприятий, дочерних компаний и других структурных образований). 4. Определение и выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач и достижения целей. 5. Обеспечение взаимоувязки научных исследований, разработки, производства и сбыта продукции (услуг).6. Интеграция и согласование процесса планирования с маркетинговой деятельностью предприятия и другими функциями управления (организация, контроль, мотивация) в целях повышения обоснованности принимаемых решений, постоянной корректировки и адаптации показателей производства и сбыта к условиям рынка (в том числе обеспечение оперативного учёта конкретного спроса и требований на определённую продукцию).7. Разработку комплекса мероприятий по достижению конкретных целей и задач предприятия, его производственных отделений и дочерних компаний с учётом возможностей и наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов.

Технологическая модель планирования определяет назначение и содержание основных этапов (стадий) процесса планирования и включает:

1. Определение целей предприятия. 2. Определение задач деятельности предприятия и его подразделений (данный этап должен осуществляться одновременно на всех уровнях управления при обязательном согласовании принимаемых решений).

3. Составление планов выполнения работ по решению поставленных задач. Одновременно с разработкой планов осуществляется определение критериев и стандартов, по которым может быть оценена эффективность решения конкретной задачи.4. Разработку общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне.5. Разработку конкретных процедур и правил выполнения планов, обеспечивающих их координацию и направленность на успех в процессе планирования.

12. Формы планирования и виды планов.

В зависимости от целей, задач и содержания деятельности по планированию выделяют следующие формы планирования, реализация которых предусматривает использование различных методов:

- долгосрочное планирование (перспективное и долгосрочное стратегическое планирование); - среднесрочное планирование (среднесрочный стратегический план и среднесрочный бюджет); - краткосрочное планирование (текущее, оперативное планирование и краткосрочный бюджет).

Планы предприятия различаются также по видам в зависимости от содержания планируемой хозяйственной деятельности и применительно к уровню управления с учётом его организационной структуры. Дифференциация планирования в зависимости от содержания хозяйственной деятельности предусматривает разработку планов: НИОКР, производства, продаж (план сбыта), финансовый план, план материально-технического обеспечения, план капитальных вложений (план инвестиций), план технического перевооружения и др.

В зависимости от организационной структуры разрабатываются планы: предприятия в целом, планы производственных отделений, дочерних компаний и других структурных образований, планы всех подразделений.

Перспективное планирование, как правило, осуществляется на период 10-15 лет и предусматривает следующие основные цели:

-формулирование и объявление общих целей фирмы, определяющих направленность деятельности (сферу бизнеса) и условия существования фирмы на весь горизонт планирования;

-формирование принципов ориентации на перспективу, которыми необходимо руководствоваться при разработке конкретных целей и стратегий развития фирмы;

-определение долгосрочных направлений деятельности фирмы.

Долгосрочный стратегический план выражает стратегию фирмы (корпорации), включая традиционные и новые сферы деятельности. В нем определяется основные проекты и их приоритеты. Разрабатывается такой план на уровне высшего руководства фирмы на период 5-10 лет.

Среднесрочный стратегический план рассчитан на два - три года. Кроме того, что он более обоснован количественно, так как в этом плане делается упор на распределение ресурсов.

Оперативное планирование осуществляется на уровне производственного отделения, предприятия(завода), дочерней компании и других структурных образований (подразделений). Разработка бюджетов завершает цикл планирования производственных отделений и подразделений промышленной фирмы. Процесс разработки плана и бюджета осуществляется поэтапно на основании среднесрочного стратегического плана производственного отделения. Технология разработки бюджетов в основном соответствует поэтапной процедуре формирования и утверждения бюджетов в рамках управления реализацией стратегии.