Стратегии развития предприятия

В теории менеджмента концептуально разрабатываются различные ст{ тегии в зависимости от конкретной ситуации и выбранных целей. Рассмс рим некоторые из них.

Критериями классификации стратегий чаще всего выступают такие пр знаки: уровень принятия решений, базовая концепция достижения конк рентных преимуществ, стадия жизненного цикла отрасли, относительная сю отраслевой позиции организации, мера агрессивности поведения организ ции в конкурентной борьбе и т. п.

Существенным фактором, влияющим на классификацию, является то, чо большинство стратегий нельзя однозначно определить, основываясь на о; ном из признаков. Один из подходов, который можно назвать конкурентный предусматривает классификацию всех стратегий по трем признакам:

Рис. 21. Классификация стратегий предприятия

— принадлежность к основополагающим стратегиям достижения ко* курентных преимуществ (глобальные стратегии);

— принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнес (портфельные стратегии);

— принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внеш них и внутренних условий (функциональные) (рис. 21).

Стратегия развития предприятия 221

Портфельная стратегия. Наиболее распространенное значение понятия портфель — это ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. В расши­ренном толковании это понятие используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений. Такое толкование вытекает из поня­тия портфеля акций, которое означает инвестиции в ценные бумаги, в том числе в акции целого ряда различных компаний. Понятие "портфель" стали широко использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

В самом общем виде портфельная стратегия связана с приобретениями в новых отраслях или с укреплением имеющихся подразделений посредством приобретений; постепенным выходом из нежелательных отраслей; прода­жей подразделений; размещением ресурсов в форме капитала и затрат; фор­мированием уверенности в том, что подразделения являются объектами стра­тегического управления; использованием преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями. По мере того, как необходи­мость эффективной конкуренции становится все более очевидной, центр вни­мания стратегического управления перемещается с отдельного предприятия на уровень портфеля.

Функциональная стратегия. Это понятие используется для обозначения деятельности той или иной функциональной службы (отдела) в рамках об­щей стратегии данного хозяйственного подразделения. Понятие функцио­нальной стратегии отражает проникновение стратегического мышления на более низкие уровни управления.

Функциональная стратегия целесообразна лишь для тех функций, кото­рые представляют интерес для предприятия в целом. Такие функции реали­зуются в основном под контролем центрального правления фирмы: управ­ление капитальными вложениями, связь с общественностью, поддержание престижа компании, НИР и др. Для функциональной стратегии важно не только сформулировать основные целевые установки, но и специфицировать проекты и программы для их осуществления.

Функциональная стратегия сводится к ориентированию того или иного функционального подразделения (отдела) в русле общей деловой стратегии фирмы. Важно учитывать, что значение той или иной функции может со временем изменяться. В 60-е годы огромное значение имела функция марке­тинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры, обработка данных, а в 80-х и 90-х годах важнейшей функцией стала считаться функция информационного обеспечения.

Анализируя стратегию (например, отдела маркетинга или бухгалтерии), целесообразно провести ревизию отдела, изучить и дать критическую оценку потребляемых им средств, сопоставив их с выходом продукции. Ревизия долж­на быть совершенно беспристрастной. При разработке функциональной стра­тегии необходимо придерживаться следующих правил: определить роль и конкретное содержание данной функции; заручиться уверенностью в том, что соответствующему менеджеру отчетливо ясна корпоративная миссия; уточ-

Глава 8

нить, как выполнение данной функции способствует развитию бизнеса; четко разграничить функции; если возможно, провести одновременную ревизию всех функций; направить энергию исполнителей всех функций в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать узкофункционального подхода; сба­лансировать тенденции, связанные с профессиональной компетентностью, про­фессиональной этикой и предпринимательством таким образом, чтобы не допустить возникновения конфликтов. Идеальное функциональное подраз­деление должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справлять­ся, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной со стра­тегией организации в целом.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распреде­ления ресурсов по отделам и службам компании. Важно подразделить пор­тфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем на функциональные стратегии, поскольку фактический приток, поступление ресурсов происходит обычно на функциональном уровне.

Одной из наиболее фундаментальных и важных экономических катего­рий рыночного хозяйства является конкуренция. Конкуренция представля­ет собой ряд условий, которые определяют положение и поведение рыночной структуры на рынке. Соответственно конкурентные стратегии представляют собой планы активных действий для достижения рыночного успеха и полу­чения конкурентного преимущества над другими фирмами. Погоня за при­былью (поддержание ее) побуждает фирмы развивать свои стратегии, направ­ленные на создание определенных конкурентных взаимодействий.

Конкурентная стратегия, как правило, сводится к получению соответ­ствующих преимуществ на действующем или потенциальном рынке. Как известно, конкуренция выступает в виде соперничества, или борьбы, между более или менее обозначенными соперниками. Конкурентоспособность — это возможность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирую­щей компанией. На понятии "конкуренция" строятся различные концепции и модели развития организации (предприятия, фирмы, компании).

Так, согласно концепции сравнительных преимуществ производство това­ров характеризуется относительными преимуществами или недостатками, которые неодинаковы в различных организациях. Поэтому организациям, равно как и странам, бывает выгодно специализироваться на производстве одних товаров и закупать другие.

Конкурентные преимущества формируются многочисленными фактора­ми, например, более эффективным производством, обладанием патентами, хорошей рекламой, грамотным менеджментом и др.

В конечном итоге та или иная компания в соответствии с результатами своей деятельности, со своими преимуществами и недостатками по сравне­нию с конкурентами занимает определенную конкурентную позицию в своей отрасли. Монопольное положение на рынке, или относительная доля на рын­ке, зачастую является важнейшим фактором, определяющим конкурентную позицию.

Стратегия развития предприятия

Конкурентная стратегия сводится к достижению стратегических, или конку­рентных преимуществ. Стратегические преимущества должны быть такими, чтобы их можно было бы использовать незамедлительно и как можно дольше. Функ­ция их состоит в обеспечении доходов, превышающих среднеотраслевой уро­вень, и в завоевании прочных позиций на рынке. Решение проблемы укрепле­ния конкурентоспособности содержится в ответах на следующие вопросы.

Не устарела ли ваша корпоративная миссия в связи с изменениями в за­просах потребителей?

В состоянии ли вы улучшить сервисное обслуживание вашей основной продукции, чтобы сделать ее более привлекательной?

Каким путем вы можете обеспечивать уровень доходов, превышающий среднеотраслевой?

Можете ли вы изменить разделение труда в отрасли, уступая или занимая ту или иную "нишу" в производстве?

Какие ключевые вопросы следует вам решить для укрепления вашей позиции в конкурентной борьбе?

Можете ли вы добиться конкурентных преимуществ за счет выполнения вспомогательных функций, таких как, скажем, обработка информации или распределение?

Определяя конкурентные преимущества своей продукции или услуг, важ­но исходить из структуры запросов потребителя и убедиться в том, что их предполагаемые преимущества воспринимаются как таковые вашими потре­бителями. Задачей конкурентной стратегии является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Анализ конкуренции является важной составной частью фор­мулирования стратегии. Цель анализа — оценить, какие изменения в страте­гии могут предпринять конкуренты-соперники. Он сводится зачастую к от­вету на следующие вопросы.

Каковы шансы ваших конкурентов на успех?

Ваши предположения относительно перспектив отрасли и других действую­щих в ней компаний?

Как отреагировали бы конкуренты на возможные многочисленные изме­нения в отрасли и внешнем окружении?

С кем в отрасли вы бы хотели соперничать и какими средствами?

Чего надеется добиться своими действиями конкурент и как следует вам его рассматривать?

От чего следует держаться подальше, чтобы избежать провокационных контрмер, которые могут причинить вам неприятности или вызвать допол­нительные затраты?

Анализ конкуренции — очень сложный и дорогостоящий процесс иссле­дования из-за малодоступности многих нужных данных. Анализ конкурен­ции предполагает четыре диагностических компонента: будущие цели, пред­положения, текущую стратегию, возможности. Хорошо разобравшись в этом, можно предсказать характер реакции ваших конкурентов.

Глава 8

Будущие цели. Знание целей конкурента дает возможность предсказать, насколько он удовлетворен своим нынешним положением и финансовыми результатами. На этом основании вы можете судить о вероятности изменения стратегии конкурента и отреагировать на события, которые его затрагивают.

Предположения делятся на две категории: оценка конкурентом самого себя; предположения конкурента относительно отрасли и других действую­щих в ней компаний. Каждая компания действует в соответствии с опреде­ленными оценками обстоятельств, в которых она находится. Она, например, может себя считать лидером в своей области, производителем с низким уров­нем издержек, компанией с наилучшей организацией сбыта и т. п. Такие оценки, или предположения, часто влияют на поведение компании и ее реак­цию на различные события.

Текущая стратегия. Стратегию конкурента следует определять как опе­ративную программу, разработанную для каждого функционального подраз­деления компании и для каждого способа координации этих функциональ­ных подразделений. Стратегия может быть явной или скрытой, но в той или иной форме она всегда присутствует.

Возможности. Анализ возможностей конкурентов завершает процесс ди­агностики. Их цели, оценки и стратегии влияют на вероятность, время, приро­ду и интенсивность их реакций. Затем следует рассмотреть сильные и сла­бые стороны конкурентов, их возможности и угрожающие факторы. Основы­ваясь на знании будущих целей конкурентов, существующих возможностей и стратегий, можно сформулировать ответы на ключевые вопросы, которые по­зволяют создать картину вероятной реакции конкурентов на различные си­туации.

М. Портер в своей книге "Конкурентная стратегия" выделяет пять сил конкуренции, которые в конечном итоге определяют уровень прибыли в от­расли: проникновение новых конкурентов; угроза появления на рынке това­ров-заменителей, произведенных по иной технологии; возможности покупа­телей; возможности поставщиков; конкуренция между компаниями, уже укре­пившимися на рынке. При формировании конкурентной стратегии решаю­щее значение имеет понимание правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность (см. рис. 22). Целью конкурентной стратегии является изменение правил в пользу своей компании.

Подробный анализ существующих сил конкуренции позволяет не только реально оценить существующую ситуацию, но и правильно выбрать страте­гию действий. Конкурентная ситуация изменяется постоянно под влиянием развития рынка и конкурентных условий. Конкурентные силы, находясь в движении, генерируют изменения. Фирмы, оказывающие наиболее существен­ное влияние на конкурентоспособность, составляют движущие силы конку­ренции.

Следовательно, изменения, как и другие действия, в процессе хозяйствен­ной деятельности могут принимать как форму фактора, так и форму движу­щих сил конкурентоспособности. Все зависит от силы воздействия.

Стратегия развития предприятия

Рис. 22. Пять сил конкуренции, определяющие прибыльность отрасли и решающие условия ее привлекательности

В то же время движущие силы и факторы объективно изменяют силу кон­курентной борьбы на рынке. Отличие между ними состоит в степени воздей­ствия соответствующих изменений и действий на результаты деятельности.

В последнее десятилетие достижение существенных конкурентных пре­имуществ многие специалисты в области менеджмента связывают с глобали­зацией предприятий и их продуктов.

В микроэкономическом плане под глобализацией понимается расшире­ние деятельности предприятия за пределы внутреннего рынка. В отличие от межнациональной или многонациональной ориентации предпринимательской деятельности глобализация означает единый подход к освоению мирового рынка или, по меньшей мере, рынков развитых стран.

Продукт, реализуемый на глобальном рынке, не нуждается в адаптации к специфическим условиям отдельных стран, так как его свойства отвечают требованиям мирового рынка. Важную роль в процессе глобализации играет создание широкой сети телекоммуникационной связи, которая приводит к стиранию различий между поведением потребителей и к увеличению числа глобальных рынков товаров и услуг.

Предприятие, которое опирается на одну глобальную стратегию, а не на различные стратегические установки, ориентированные на рынки отдельных стран; действует на определенном рынке; не только сбывает стандартизован­ный продукт на этом рынке, но и последовательно использует возможности международного разделения труда; реализует преимущества крупного про­изводства и синергический эффект. В макроэкономическом плане глобали-

15 — 5-1823

Глава 8

зация означает общее стремление стран и отдельных регионов к экономичес­кой активности вне своих границ.

В предпринимательской деятельности значительное место в контексте раз­вития принадлежит общей стратегии, обладающей универсальной применимо­стью. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не потерять свой имидж. Для этого имеются такие базовые стратегии: лидерство в снижении издержек; дифференциа­ция; фокусирование (особое внимание).

Чтобы быть лидером, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов; для обеспечения дифференциации ей необходимо реально предложить что-то в своем роде уникальное.

Фокусирование стратегии предполагает сосредоточение компанией вни­мания на определенной группе покупателей, на определенной части продук­ции или на определенном географическом рынке.

Лидерство в снижении издержек — наиболее характерная из всех общих стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с более низкими затратами ресурсов по сравнению со своими конкурентами. Как пра­вило, поставки компании, отличаются большим разнообразием и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фак­тором лидерства в снижении издержек. Природа таких преимуществ зависит от структуры отрасли, экономии на масштабах производства, от передовой тех­нологии или доступа к источникам сырья. Производитель должен находить и использовать любую возможность получения преимуществ в издержках.

Однако компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принцип дифференциации, поскольку, если по­требители посчитают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов, тогда лидеру придется делать ценовые скидки, чтобы ослабить своих конкурентов, но он рискует при этом потерять свое лидерство, что вряд ли желательно.

Лидер в снижении издержек должен быть на равных со своими конкурен­тами, или, по крайней мере, недалеко от них. Дифференциация означает, что товаропроизводитель стремится к уникальности в каком-то аспекте рыноч­ной деятельности, важном для большого числа клиентов. Он выбирает один или несколько таких аспектов и старается удовлетворять запросы потребите­лей. Ценой такого поведения могут быть и более высокие издержки произ­водства продукции. Между тем, параметры (диапазон) дифференциации спе­цифичны для каждой отрасли. Дифференциация, к примеру, может касаться самой продукции, методов доставки, условий маркетинга или каких-либо дру­гих факторов. Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыски­вать пути для повышения эффективности производства и снижения издер­жек, в противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких издержек. Разница между лидерством в ценах и диф­ференциацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом — путем установления эффективной структуры затрат, в то время как дифференциации можно добиться разными путями.

Стратегия развития предприятия

Разновидность стратегии может состоять и в сосредоточении усилий на заранее определенном аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли. Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отрас­левого рынка и обслуживать его с помощью собственной стратегии лучше и эффективнее, чем это могут сделать конкуренты. Оптимизируя свою страте­гию относительно отдельно взятой целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается обеспечить себе конкурентные преимущества применительно к выбранной ею группе. Иными словами, хозяйственная единица фокусирует свои усилия на каком-то определенном виде деятельности с целью успешно­го ведения конкурентного соперничества с партнером-противником.

Существует два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издер­жек, или же усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других товаропроизводителей, действующих в отрасли.

Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концент­рируя внимание на отдельных сегментах рынка. Суть рассматриваемой стра­тегии состоит в работе с узким кругом потребителей.

Любой из указанных видов стратегии может быть использован как эф­фективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ. В то же время менеджеру (руководителю) следует знать, что в зависимости от выбранной базовой стратегии фирма может подвергаться различным фор­мам риска, далеко не безопасным для ее существования. Например, фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, долж­на делать инвестиции в современное оборудование, решительно заменять уста­ревшие средства производства, противостоять искушению расширить ассорти­мент, внимательно следить за техническими новинками. Сокращение издер­жек никоим образом не следует автоматически за расширением объема про­изводства. Без постоянной бдительности, взвешенности в своих действиях не­возможно также эффективно пользоваться преимуществами экономии на масштабах. Необходимо учитывать следующие неоднозначные моменты:

— технические нововведения, которые сводят на нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау;

— новые конкуренты и последователи, достигающие такого же преиму­щества в издержках производства путем имитации или инвестиций в совре­менное оборудование;

— неспособность уловить момент смены продукции или рынка из-за по­груженности в проблемы снижения издержек;

— инфляционный рост издержек, подрывающий способность изготовите­ля продукции поддерживать достаточную гибкость цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие преимущества дифференциации.

Таким образом, риск дифференциации заключается в том, что разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою продукцию, и конкурентами, избравшими стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться

15*

Глава

слишком большим, чтобы компенсировать его за счет особого ассортимента услуг или престижа, которые данная компания может предложить своиь покупателям. Не исключено, что снизится и потребность покупателей в уело виях дифференциации продукции с ростом их информированности. Если диф ференцированная компания слишком отстает в снижении издержек из-за из менений в технологии или по простой невнимательности, то другой товаропро изводитель с более низкими издержками может занять атакующую позицию Со стратегией фокусирования также связаны различного рода опасности например, увеличение разрыва в издержках между компаниями, избравшим! стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на не' преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или ж(перевесить эффект дифференциации, достигнутый путем фокусирования различия между видами продукции и услуг, предусмотренные стратегичес кой целевой группой и рынком в целом, могут сократиться; конкуренты мо гут создать свои группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией которая избрала стратегию фокусирования, и попытаться преуспеть в их но вом начинании.