Разработка и реализация стратегии предприятия

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достиже ния намеченных целей, в которых учтены научно-технический noTeH4Haj фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются опре деленными показателями, как качественными, так и количественными. Каче ственные показатели на практике именуются ориентирами, количествен ные — заданиями. Ориентир — по существу это более отдаленная цель, кото рую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.

Определение цели — это более конкретный уровень принятия решений требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия разработанная для достижения одних целей, может быть не применима дл; достижения других целей.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвяз] и взаимозависимость. Например, такой показатель, как доля рынка, може' служить и ориентиром, и целью, а может быть и стратегией. Поскольку ори ентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориен тиром в низовых звеньях управления — производственных отделениях.

Главный вопрос, который ставит перед собой руководитель предприятш при разработке стратегии развития: "Каким мы видим свое предприятие что мы собираемся делать и чего хотим достичь?"

Для того чтобы четко и обоснованно ответить на этот вопрос, руководи тель должен хорошо представлять характер деятельности своего предприя

Стратегия развития предприятия

тия сегодня и в будущем, а также продумать возможные потребности на отда­ленную перспективу (10—15 лет вперед).

Ответ на вопрос "Кто мы, что мы делаем, и куда будем идти?" определит курс, которым будет следовать предприятие. То, что предприятие собирается делать и каким оно видит себя в будущем, в общем понимании является его назначением или миссией. Определяя миссию, вы определяете сферу дея­тельности предприятия. Все это может сопровождаться разработкой концеп­ции долгосрочного развития. То, что видит руководитель относительно места своего предприятия на рынке, является стратегическим видением. Обнародо­вав миссию, руководство знакомит персонал с целесообразностью провозгла­шенной цели и основательно объясняет направления будущего развития.

Пример миссии и стратегического видения гипотетического предприятия может быть такой: "Наша миссия — улучшать условия жизни людей, обеспе­чивать их безопасность и покой".

Определение конкретной цели, исходя из миссии и стратегического виде­ния, помогает разработать планы работы, с помощью которых можно достичь успеха. Как известно, поставленная цель включает ряд желательных резуль­татов, для достижения которых необходимы определенные усилия и органи­зационные действия.

Стремления перейти от существующего состояния к желаемому побужда­ет предприятие быть более находчивым, улучшать деловую репутацию. Если предприятие хочет достичь хороших результатов, оно должно поставить ве­ликую, благородную цель. В стратегическом менеджменте однозначно пре­имущество отводится долгосрочной цели.

Каждый руководитель должен поставить перед собою конкретную цель. Каждое подразделение предприятия должно иметь отдельные задачи для достижения общей цели предприятия. Если общая цель разделена на не­сколько конкретных задач для каждого подразделения, и менеджеры низ­ших уровней ответственны за их выполнение, тогда появляется общая заин­тересованность в результатах работы.

Стратегическая цель направлена на укрепление конкурентных позиций предприятия на рынке прежде всего в будущем. Иными словами они касают­ся конкурентоспособности и направлены на обеспечение более высоких тем­пов роста, увеличение доли рынка, улучшение качества продукции и услуг по сравнению с конкурентами, достижение наиболее низкого уровня затрат, по­вышение отдачи от инвестиций и т. п.

Для того чтобы верно определить стратегию, необходимо тщательно изучить внутреннее состояние предприятия и внешние факторы влияния. Лишь четко представляя положение своего предприятия на рынке, учитывая особенности рынка, генеральный менеджмент может лучше определить стратегию, которая будет оказывать содействие достижению поставленной цели. Неправильная оценка ситуации повышает риск неправильной разработки стратегии.

Стратегия предприятия складывается, во-первых, из хорошо продуманных целенаправленных действий, во-вторых, из реакции на непредвиденное раз-

Глава 8

витие событий. Стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений относительно адаптации к новым условиям рынка. Задача выработки стратегии включает разработку плана действий и адаптацию их к меняющейся ситуации.

Несмотря на этимологическое отличие понятий планирование, прогнози­рование и стратегия, они имеют тенденцию к "сближению". Если планирова­ние является своеобразным конструированием реальных средств достиже­ния желаемого будущего состояния объекта управления, то прогнозирование отвечает на вопрос, может ли оно состояться, если организация ставит вопрос относительно своих действий, а с помощью стратегии решается вопрос, как конкретно и каким образом организованы действия для осуществления про­возглашенной миссии.

Стратегия и предпринимательство. Для разработки эффективной страте­гии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический способ мышле­ния. Руководитель должен добиться того, чтобы его стратегия максимально учитывала события, происходящие за пределами фирмы (изменение потреб­ностей покупателей, действия конкурентов, возможности и угрозы рынка). Руководитель, реализуя стратегию предприятия, сможет адекватно реагиро­вать на изменения внешней среды лишь тогда, когда он проявит предприни­мательский талант, прогнозируя рыночные тенденции, увеличивая конкурен­тоспособность предприятия, направляя его деятельность в зависимости от ситуации. Итак, умение разрабатывать стратегию развития зависит от пред­принимательского таланта менеджера. Это две составные единого целого.

Если руководство не владеет такими способностями, тогда предприятие может столкнуться с двумя угрозами. Первая — применяется устаревшая стратегия. Чем быстрее изменяется ситуация на рынке, тем больше успех зависит от умения руководителя вносить стратегические коррективы. Стратегии, все дальше уходящие от рыночных реалий, непременно приведут предприятие к краху.

Вторая угроза — способ мышления, направленный внутрь предприятия. Руководители, не владеющие в достаточной степени предпринимательскими навыками, как правило, не склонны к риску и сильно сомневаются, переходя на новый стратегический курс в период, когда текущая стратегия приносила желательные результаты. Они поверхностно изучают рыночные тенденции и редко прислушиваются к мысли клиентов. Наиболее часто они игнорируют события, которые происходят за пределами предприятия, считая их незначи­тельными, или наоборот, исследуют их чрезвычайно детально (точность ради точности), прежде чем что-нибудь сделать.

Стратегия предприятия будет адекватно отражать ситуацию на рынке в том случае, если все менеджеры, разрабатывающие стратегию, имеют пред­принимательский талант, стремятся максимально удовлетворить меняющие­ся потребности клиентов и достичь значительных конкурентных преимуществ на рынке. Поэтому корректировка стратегии — явление естественное. На­пример, когда конкуренты делают значительный шаг вперед, осуществляется технологический прорыв или возникает кризис, текущая стратегия требует

Стратегия развития предприятия

радикальных изменений. Если учесть то, что новые подходы являются необ­ходимой составной любого вида предпринимательской деятельности, тогда стратегия формируется постепенно, а потом развивается при условии увели­чения количественных изменений, то есть когда начинает действовать закон перехода количественных изменений в качественные.

На практике редко стратегия предприятия настолько хорошо продумана и составлена, что может реально выдержать проверку временами. Даже луч­шие бизнес-планы должны предусматривать приспособление к изменяемым условиям рынка, запросов клиентов, стратегическое маневрирование конку­рентов, возникновения новых возможностей и угроз, непредвиденные собы­тия. Именно поэтому разработка стратегии — динамичный процесс, и руко­водство должно регулярно переоценивать ситуацию, пересматривая и обнов­ляя стратегию, когда это необходимо. При этом следует отметить, что незна­чительные изменения стратегии необходимые от случая к случаю, в особен­ности в кризисных ситуациях, однако они не могут осуществляться весьма часто без возникновения организационной путаницы и соответствующего отрицательного эффекта. Хорошо продуманная стратегия, как правило, дей­ствует несколько лет, требуя лишь незначительных изменений для ее при­способления к изменяемым условиям.

Стратегия формируется из ответов на вопрос, как удовлетворить потреби­телей, обойти конкурентов, достичь стратегической цели и т. п. В стратегии вопрос "как?" является специфическим для разных предприятий и связан исключительно с ситуацией на предприятии и целью его деятельности. В мире бизнеса у предприятий есть большая свобода выбора стратегии. Они могут, например, диверсифицировать свою деятельность в разнообразных пре­делах и направлениях или сконцентрировать усилия на одном виде деятель­ности. При любых условиях действует закон свободы воли при принятии решения относительно выработки стратегии. Поэтому содержание стратегии предприятия больше наталкивает на раздумья, чем она является рецептом или математической формулой.