Предпосылки возникновения и сущность стратегического управления

Для того чтобы понять предпосылки возникновения стратегического управ­ления и его идеологию, рассмотрим главные эпохи экономического развития с конца XIX в.

Период с 80-х годов XIX в. по 30-е годы XX в. был эпохой массового производства, характеризовавшегося процессом формирования соответству­ющей инфраструктуры. Главной задачей предприятий было увеличение объ­емов производства однородного товара с минимальными затратами.

Период с 30-х по 50-е годы XX в. называют эпохой массового сбыта. Кри­тической точкой перехода стал момент, когда предложение однородной деше-

Главе

вой продукции превысило спрос. Производственные отношения в это врем характеризовались, прежде всего, стремлением производителей влиять Е потребителей, используя расширение номенклатуры выпускаемой продукцш усовершенствование организации сбыта, интенсификацию рекламных yci лий. В этот период зарождается маркетинг как философия бизнеса, в цент внимания которой была поставлена необходимость выявления, прогнозировг ния, формирования и удовлетворения потребностей клиентов. С точки зрени, стабильности и предсказуемости эта эпоха характеризуется как эпоха отнс сительной стабильности и предсказуемости.

С середины 50-х годов XX в. начинается постиндустриальная эпоха, кото рая длится до сих пор. Главными чертами новой эпохи являются ускорение темпов НТП и новый уровень благосостояния общества, которое объективн< ведет к изменению структуры экономики и определенной мерой ее идеологи* (возрастания доли услуг в ВНП, высокая степень диверсификации произвол ства, усиление внимания к отрицательным факторам прогресса — загрязне­нию окружающей среды, инфляции, монополизма и т. п.), а также ускорение темпов экономических процессов. Изменения, которые состоялись в системе общественного воспроизводства значительно усложнили не только оператив­ное управление, но и управление с учетом будущих тенденций, за счет сниже­ния меры их определенности. Современная эпоха характеризуется усилением интенсивности конкуренции в целом и осложнением ее структуры, что в совокуп­ности с возрастанием стоимости рабочей силы и сырьевых ресурсов усилило интернационализацию или глобализацию предпринимательской деятельности.

Анализ эпох удостоверяет неуклонное осложнение структуры внешней среды организации, ускорения темпов изменения параметров внешней среды во вре­мени. Эти факторы в совокупности усложнили управление организациями, в особенности диверсифицированными — концернами, конгломератами.

В теории стратегического менеджмента различают долгосрочное и страте­гическое управление современными организациями. Идеология долгосроч­ного управления приемлема в тех случаях, когда будущее может быть пре­дусмотрено путем экстраполяции тенденций развития. Имеется в виду тен­денция возрастания. Считается, что будущее, по крайней мере, будет не худ­шим от прошлого и настоящего. При условии удовлетворительной точности экстраполяции возможно наперед рассчитать потребности в труде и капита­ле. Главным инструментом долгосрочного планирования является бюдже­тирование, то есть разработка долгосрочных планов для всех сфер деятельно­сти, интегрально представленных в бюджете на квартал, год, период. Поэтому долгосрочное управление характерно для эпохи массового производства и, в какой-то степени, эпохи массового сбыта.

Идеология стратегического управления основывается на предположении о невозможности с достаточной мерой точности предусматривать долгосроч­ные тенденции, то есть она характерна для постиндустриальной эпохи.

Главная идея перехода к стратегическому управлению состояла в осозна­нии необходимости перенесения центра внимания высшего руководства на

Стратегия развития предприятия

внешнюю среду для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на изменения, происходящие в нем.

Приведем несколько определений стратегического управления. Стратегичес­кое управление — это область научных знаний, изучающая методологию, прие­мы, инструменты принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний в быстроизменяющихся условиях хозяйствования.

Стратегическое управление — это набор решений и действий, относящих­ся к формулированию и выполнению стратегий, направленных на достиже­ние цели организации.

Стратегическое управление — это система управления предприятием, ко­торая основывается на разработке и реализации стратегии предприятия.

Какие бы мы не взяли определения стратегического управления, в них акцентируется внимание на тех или иных его аспектах, особенно или отличи­ях от обычного управления.

В связи с ускорением изменений условий предпринимательской деятель­ности во второй половине XX в. у предприятий возникла необходимость по-новому решать задачи по достижению цели. Поэтому понятие стратегичес­кое управление предприятием получило новое содержание.

Так, стратегическое управление в 50—60-х годах XX столетия рассматри­валось как долгосрочное планирование производства и освоения рынков. Долгосрочные планы ставились в центр внимания при выборе стратегическо­го поведения предприятия.

В 70-х годах стратегия управления — это уже не фиксация планов произ­водства на долгосрочную перспективу, а выбор бизнеса, которым следует занимать­ся, решение, что делать с бизнесом, который был успешным, но может утратить свою привлекательность вследствие изменения приоритетов потребителей.

В конце XX века — динамизм внешней среды настолько усложнил зада­чи своевременной адаптации к изменениям, что создание потенциала измене­ний, способность надлежащим образом реагировать на внешнюю среду стало главным в управлении предприятием.

Стратегическое управление — это управление предприятием, при кото­ром основой стратегических решений является выбор поведения предприя­тия в данный момент, который рассматривается как начало будущего. Реше­ния при стратегическом управлении определяются возникающими обстоя­тельствами. Их выполнение может дать не только ответ на вызов со стороны внешней среды, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения.

Необходимо заметить, что в современных условиях стратегическое управ­ление является одним из важнейших факторов успешного выживания и раз­вития предприятий, в постоянно меняются рыночных условиях.

Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в та­ких формах.

Во-первых, предприятия планируют свою деятельность исходя из того, что среда или вообще не будет изменяться, или в ней не будет происходить каче-

Глава 8

ственных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых детально расписывается, что, когда и как делать на долгосрочный период или делаются попытки найти единственно правильное решение на много лет впе­ред и т. п., — все это признаки нестратегического управления.

Стратегическое управление в каждый момент времени определяет, что предприятие должно делать сегодня, чтобы достичь поставленной цели в бу­дущем, исходя при этом из того, что среда предприятия, а следовательно, и условия его функционирования, будут изменяться.

При стратегическом управлении, принимая решения и предпринимая со­ответствующие действия, смотрят словно из будущего в настоящее, то есть сегодня определяется и осуществляется действиями предприятий, обеспечи­вающих ему определенное будущее.

И наоборот, при нестратегическом управлении составляется план кон­кретных действий на будущее, априори опираясь на то, что четко известен конечный результат и среда не будет изменяться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении разработка программ дей­ствий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов предприя­тия. При таком подходе очень часто оказывается, что предприятие не способ­но достичь своих целей, так как достижение их принципиально зависит от возможностей и запросов клиентов, а также от поведения конкурентов.

Все, что может определить предприятие на основе анализа всех своих внут­ренних возможностей, — это количество продукции, которое оно может изго­товить, и затраты, которые при этом может понести. Банальную истину, что количество продукции, которое будет продано, и ее цену, определяет рынок, часто забывают.

Поэтому планировать деятельность предприятия, исходя из анализа внут­ренних ресурсов и возможностей рационально использовать их, означает идти вопреки принципам стратегического управления.

В практической деятельности имеется ряд ограничений на использование стратегического управления с точки зрения его универсальности для любых ситуаций и задач.

Во-первых, стратегическое управление по своей природе и сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего.

Описание желаемого будущего состояния в стратегическом управлении — это совокупность качественных пожеланий относительно того, в каком положе­нии может находиться предприятие, какую позицию оно может занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы, объединения может входить и т. п.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. В его границах нет теории, которая опре­деляет, что и как делать при решении определенных проблем, задач или в определенной ситуации.

Стратегическое управление — это определенная философия или идеоло­гия бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным руководителем оно по-

Стратегия развития предприятия

нимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стра­тегии, осуществления стратегического планирования и практической реализа­ции стратегии. Но, в общем, на практике стратегическое управление — это:

— сочетание интуиции и искусства высшего руководства, направленное на приведение предприятия к стратегической цели;

— высокий профессионализм и творчество персонала, который обеспечи­вает связь предприятия со средой, обновление предприятия и выпускаемой продукции, реализацию текущих планов;

— активное привлечение всех работников к реализации задач предприя­тия, к поиску наилучших путей достижения его целей.

В-третьих, необходимы огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы на предприятии начал осуществляться процесс стра­тегического управления, в частности:

— введение и осуществление стратегического планирования, которое от­личается от разработки долгосрочных планов, обязательных к выполнению;

— создание служб для осуществления мониторинга среды, службы марке­тинга, связей с общественностью.

В-четвертых, значительно усиливаются отрицательные последствия оши­бок стратегического предвидения. В особенности трагическими бывают по­следствия неправильного прогноза для предприятий, которые осуществляют безальтернативный путь функционирования или реализуют стратегию, не поддающуюся принципиальному управлению.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления основное внима­ние часто акцентируется на стратегическом планировании. Но этого, как пра­вило, недостаточно, поскольку стратегический план не обеспечивает его обяза­тельного выполнения. Прежде всего, важнейшей составной стратегического управления является реализация стратегического плана. А это, предусматри­вает создание определенной организационной культуры, способной предоста­вить возможность реализовать стратегию, создать систему мотивации и орга­низации труда, обеспечить определенную гибкость предприятия.

Итак, стратегическое управление определяется как технология управле­ния в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Характеристики долгосрочного и стратегичес­кого управления представлены в табл. 15.

Стратегическое управление как технология эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенности факторов внеш­ней среды актуальна для предприятий, которые имеют диверсифицирован­ный портфель бизнесов, то есть производят товары и услуги разного функци­онального назначения и действуют в разных сферах бизнеса. Управление портфелем сфер бизнеса в условиях неопределенности факторов внешней среды с учетом их нестабильности в диверсифицированных организациях называется корпоративным стратегическим управлением.

Главные этапы процесса стратегического управления представлено на рис. 23.

Глава

Таблица 15. Характеристика долгосрочного и стратегического управления

Характеристика	Долгосрочное управление	Стратегическое управление
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с учетом интересов персонала организации
Основной способ достижения	Оптимизация использова­ния внутренних ресурсов	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор	Важнейший фактор в конкурент­ной борьбе
Критерии оценки эффективности	Прибыльность	Точность предвидения изменений во внешней среде и время адапта­ции к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Оценка персонала	Работники — один из ресурсов организации	Работники — важнейший ресурс организации

Рис. 23. Основные этапы процесса стратегического управления

Главные этапы процесса стратегического управления таковы: определе­ния бизнеса и миссии организации; разработка долгосрочной и краткосроч­ной цели; разработка стратегии; реализация стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии, корректирование предыдущих этапов. Эти этапы (про-

Стратегия развития предприятия

цессы) логически вытекают один из другого. Но существует устойчивая об­ратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого этапа на предыду­щий и на всю совокупность в целом. В этом состоит важная особенность структуры процесса стратегического управления.

Этапы стратегического управления, как правило, частично совпадают во времени и оказывают взаимное влияние. Стратегическое планирование опре­деляет характер стратегического управления. Возможность осуществления стратегического управления предусматривает наличие у руководства пред­приятия, фирмы определенных способностей и умения реализовать их в кон­кретных условиях предпринимательской деятельности.

Первый — умение смоделировать ситуацию. Целостное представление предполагает понимание закономерностей взаимодействия между потребно­стями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качеством их продукции с потребностями собственной компании и ее способностью удов­летворять потребности клиентов. Следовательно, частью стратегического мышления является анализ. Однако сложность и изменчивость аналитичес­кой работы затрудняет возможность моделирования ситуации. Чем выше уровень абстракции стратега, тем яснее определяются связи. Способность дви­гаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении — важное условие компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегии, можно выявить необходимость и возможность из­менений в действиях компании.

Второй элемент — способность установить необходимость изменений. Изменения в компании сейчас происходят гораздо интенсивнее, чем раньше. Для того чтобы определить необходимость изменений требуются, во-первых, готовность реагировать на тенденции, складывающиеся под действием извест­ных факторов в определенной области; во-вторых, интеллект и творческая жилка, позволяющие на основе учета комбинации известных и неизвестных величин настраивать предпринимателя к готовности действовать в непредви­денных обстоятельствах и поиску возможностей повышения своей конкурен­тоспособности.

Третий элемент — способность разрабатывать стратегию изменений. Определение, формулировка стратегии — это сложный интеллектуальный процесс, системный поиск приемлемого варианта, творческий процесс.

Четвертый элемент включает способность использовать в ходе измене­ний надежные методы. Знание составляющих стратегического управления и традиционных подходов к вопросам стратегии могут служить хорошим подспорьем грамотному менеджеру.

Пятый элемент состоит в способности воплощать стратегию в жизнь. Все умственные и творческие усилия, вкладывающиеся в разработку стра­тегии, могут оказаться пустой тратой времени, если идеи, концепции пред­принимательских действий не будут реализованы. Стратегическое управ­ление на предприятии осуществляется при помощи менеджмента на всех уровнях.

Глава 8

Стратегическое управление представляет собой фундамент общего подхо­да к управлению всей организацией.

Рассмотрение и реализация стратегии часто осложняется, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения целей, на относительно низких уровнях может оказываться самой целью. Это явле­ние называется иерархической структурой стратегии. Если, например, в ком­пании определены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, "входящих в портфель", эти стратегии представляются целями. Предприятия в свою очередь разрабатывают свои стратегии, которые для каждой из служб предприятия выступают в качестве набора целей.

В любом случае процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработки создается общая концепция стратегии и в ее рамках набор вариантов; на стадии доводки варианты дорабатываются до тех пор, пока они не будут наиболее адекватно отражать поставленную цель во всем многообразии ее проявлений. Наконец, на стадии стратегического выбора варианты анализируются и оцениваются, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового для специальных и функциональных стра­тегий. В обобщенном виде процесс выработки и реализации стратегии мож­но представить следующей схемой (см. рис. 24).

Рис. 24. Процесс выработки и реализации стратегии

Следует подчеркнуть, что за разработкой стратегии обычно вытекает фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры для суще­ственного улучшения положения дел в организации, повышения ее конку­рентоспособности и готовности к дальнейшему развитию.

В практике менеджмента существуют различные модели разработки стра­тегии фирмы. Конкретная модель стратегии — это своего рода процедура ее разработки, результат субъективного представления о различных вариантах формирования и реализации стратегии фирмы на определенных принципах. Среди различных моделей, прежде всего отметим плановую.

Плановая модель, во-первых, предполагает определение стратегии как про­думанного, целиком осознанного и контролируемого мыслительного процесса.

Во-вторых, рассматривает стратегию как процесс планирования. Резуль­тат относительно стандартизирован и обычно выражается в виде позиции.

В-третьих, предполагает назначение главного исполнителя, выступающего в качестве главного архитектора, ответственного за разработку стратегии.

Стратегия развития предприятия

В-четвертых, плановая модель предполагает, что за определением страте­гии в установленное время последует ее реализация.

В-пятых, процесс планирования позволяет разрабатывать стратегии, кото­рые могут формулироваться и передаваться различными способами.

В-шестых, указанная модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии.

Модель предпринимательского типа является теоретическим воплоще­нием следующих концептуальных положений:

— формулирование стратегии есть полуосознанный процесс, происходя­щий в уме лидера-предпринимателя;

— длительное изучение логики функционирования отраслей и глубокое осмысление сложившихся тенденций дают преуспевающему предпринима­телю возможность сформулировать свое видение перспективы бизнеса под которым, как под зонтиком, могут приниматься конкретные решения, разра­батываться детальные планы и предприниматься соответствующие действия;

— чтобы сохранить свою плодотворность и гибкость, видение перспекти­вы должно иметь неформальный и личный характер.

Модель обучения на опыте. Эта модель исходит из того, что определение стратегии — это развивающийся и одновременно повторяющийся процесс. Он требует взаимной отдачи и восприимчивости. Стратегия представляет со­бой модель, формируемая под воздействием внешних импульсов, получаемых в процессе ее реализации. Стратегия выкристаллизовывается постепенно и стратег должен быть постоянно готовым пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегии могут обусловливаться динамизмом организации, во­влекая большое количество людей, наполняя организацию новым смыслом и оживляя ее поведение в целом. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым.

Разработка стратегии заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях это документ, в других — единое видение и понимание менеджерами перспектив развития организации. Чем больше размеры орга­низации, тем больше вероятность того, что план будет разработан в виде до­кумента.

В теории современного менеджмента выделяют четыре уровня стратегии организации: корпоративный, сферы бизнеса, функциональный, линейный.

Корпоративный уровень присущ компаниям, действующим в нескольких сферах бизнеса, то есть концернам и конгломератам. Здесь принимаются ре­шения о закупке, продаже, ликвидации, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, определяется стратегическое соотношение между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Уровень сферы бизнеса — это уровень первых руководителей недиверси-фицированных организаций, входящих в состав диверсифицированных, или юридически и финансово независимых, отвечающих за разработку и реализа-

Глава 8

цию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализует­ся стратегия, которая основывается на корпоративном стратегическом пла­не, главной целью которого является повышение конкурентоспособности.

Третий — функциональный — уровень руководства функциональными сферами: финансами, маркетингом, НИОКР, производством, управлением пер­соналом и т. п.

Четвертый — линейный — уровень руководителей подразделений орга­низации или ее географически отдаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированные организации имеют, соответственно, три уровня.

Главным принципом координации управленческих действий на всех уров­нях является принцип иерархической подчиненности.

Стратегический план каждого конкретного уровня должен разрабатываться на основе стратегического плана более высокого уровня. Значительной про­блемой согласования стратегических планов является отличие интересов. Клас­сическим примером отличия интересов могут быть функциональные под­разделения, такие как маркетинговые и производственные, финансовые и научно-исследовательские.

На разработку стратегических планов влияет ряд факторов, в частности: общие перспективы отрасли, конкуренция, культура и структура организа­ции, отношения между высшими руководителями всех уровней управления, конкурентоспособность и конкурентный потенциал организации и т. п.

Наиболее влиятельным и ответственным за разработку и реализацию стра­тегии менеджером является исполнительный директор. Проблемы, которые он считает стратегически важными, становятся стратегическими для предприятия.

Как правило, вице-президент по вопросам производства контролирует производственную стратегию, вице-президент по вопросам маркетинга отве­чает за маркетинговую стратегию и т. д. Функциональные руководители ак­тивно участвуют в разработке ключевых направлений общей стратегии. Каж­дая важная структурная единица предприятия — производственный отдел, технологический, филиал — как правило, играет лидирующую или подчинен­ную роль в разработке единого стратегического плана. Каждый менеджер в пределах подотчетного ему звена принимает участие в разработке стратегии и следит за ее выполнением.

Одной из главных причин, которая предопределяет участие руководителей среднего и низшего звена управления в разработке и выполнении стратегии, есть тот факт, что чем более разветвленной в пространстве и диверсифицирован­ной является деятельность предприятия, тем сложнее для небольшого количества менеджеров высшего звена осуществлять стратегическое управление. Мене­джеры корпоративного уровня не могут знать всех особенностей и деталей рабо­ты на местах в такой степени, чтобы составлять для них стратегические планы.

Передача непосредственной функции разработки стратегии менеджерам, которые будут непосредственно ее реализовывать, дает возможность делеги­ровать им ответственность за успех или неудачу этой стратегии. При этом

Стратегия развития предприятия

они должны иметь средства и возможности для создания условий эффектив­ной реализации стратегии.

В диверсифицированных организациях, как правило, в вопросах страте­гии менеджеров относят к четырем уровням. Первый — это исполнитель­ный директор или другой руководитель высшего звена управления, который несет основную ответственность и осуществляет личное руководство приня­тием важнейших стратегических решений, охватывающих все предприятие.

Второй уровень представлен менеджерами, которые несут ответственность за прибыль и убытки отдельных производственных подразделений, которым отводится главная роль в определении и выполнении стратегических планов для этих структурных единиц.

К третьему уровню относятся функциональные и региональные менедже­ры в пределах данного производственного подразделения, непосредственно ответственные за отдельные направления работы предприятия (производство, финансы, персонал и т. п.), задачей которых есть обеспечение единой страте­гии для организационных единиц соответствующего направления.

Четвертый уровень представлен менеджерами основных оперативных подразделений и региональных отделов, несущих основную ответственность за выполнение стратегических планов в своей подотчетной сфере и за вопло­щение в жизнь общего стратегического плана на низшем уровне.

Для предприятий, осуществляющих лишь один вид деятельности, как пра­вило, достаточно трех уровней: менеджеры высшего уровня, функционально­го и оперативного.

Управленческая деятельность по разработке и выполнению стратегии ча­сто ведется и в некоммерческих организациях. Правительство страны, пред­седатели местных органов власти выполняют функции менеджеров по стра­тегии, реагируя на избирателей и проблемы, возникающие на соответствую­щей территории. На муниципальном уровне руководители коммунального хозяйства, пожарной охраны, просвещения осуществляют оперативное руко­водство своими отделами, влияя на формирование и реализацию стратегии для достижения их цели.

Итак, управленческая деятельность по разработке и воплощению в жизнь стратегии — это скорее правило, чем исключение. Деятельность по созданию стратегии фактически рано или поздно касается любой деятельности, а стра­тегия предприятия служит основой управления, а не тем, с чем имеет дело лишь высший уровень управления.

Важная роль в осуществлении стратегического управления отводится спе­циалистам по планированию и стратегическому анализу. Роль и задача отде­ла планирования состоит главным образом в сборе и обработке информации, необходимой для менеджеров по вопросам стратегии; в создании и дальней­шем управлении системой ежегодного просмотра стратегии, с помощью кото­рого все менеджеры по стратегии проверяют и вносят коррективы в свои стра­тегические планы. Он координирует процесс просмотра и утверждения страте­гических планов, разработанных для разных отделов предприятия, помогает

16 — 5-1823

Глава 8

менеджерам всех уровней сформулировать стратегические вопросы, предо­ставляет данные, помогает анализировать состояние отрасли и конкурентных условий, распространять информацию о выполнение намеченной стратегии.

При этом следует помнить, что нельзя обязывать специалистов по плани­рованию принимать стратегические решения, готовить стратегические планы для выполнения другими, давать рекомендации относительно стратегии, ко­торые лишали бы руководителей структурных единиц функции разработки и осуществления стратегии.

Если специалистов по стратегическому планированию фактически обязы­вают составить стратегический план для руководства, то возможно возникно­вение одного из двух отрицательных последствий.

Во-первых, некоторые менеджеры с радостью переложили бы трудные проблемы на плечи специалистов по планированию, предоставив им возмож­ность разрабатывать стратегию. Специалисты по планированию, не зная си­туации так хорошо, как линейные менеджеры, имеют меньше возможностей создать план действий, который бы работал "на отлично", и не могут нести ответственность за выполнение рекомендованного плана. Если специалисты по планированию ответственны за разработку стратегии, а линейные руково­дители — за ее выполнение, то очень тяжело установить ответственность за плохие результаты. Это также вводит в заблуждение линейных менеджеров, давая понять, что им не нужно лично принимать участие в создании страте­гии для своих структурных единиц или в поиске стратегических решений проблем в подотчетной сфере.

Во-вторых, если у линейных менеджеров нет четко определенной подотчет­ной территории или персональной ответственности за стратегическую про­грамму, предложенную отделом планирования, то они ее принимают поверх­ностно, прилагая небольшие усилия для ее реализации, а потом быстро берут­ся за текущие дела, зная, что этот существующий на бумаге стратегический план, составленный в отделе планирования, не имеет ничего общего с личной программой руководства. Далекий от реальной жизни стратегический план обречен. Вследствие этого мало кто из менеджеров воспринимает работу от­дела планирования настолько серьезно, чтобы тщательно следить за ее вы­полнением, а стратегическое планирование воспринимается как одна из бю­рократических процедур.

Передача персоналу функций разработки стратегии для отделов, им не подчиненных, ведет к таким последствиям: эти специалисты не могут нести ответственность, если их рекомендации не дают желательного результата, поскольку они не имеют права руководить их выполнением; их рекоменда­ций не могут быть с энтузиазмом приняты к выполнению менеджерами, так как последние не причастны к их разработке. Равнодушная работа менедже­ров способна провалить план. Наоборот, если в обязанности линейных мене­джеров входят разработка и выполнение стратегических планов для подот­четных им сфер, то их личная стратегия и их личный подход к ее выполнению поддаются проверке на пригодность к работе.

Стратегия развития предприятия

Так или иначе, эффективное управление предпринимательской деятель­ностью в современных условиях требует от менеджеров стратегического мыш­ления, умения разрабатывать стратегию и обеспечивать ее реализацию.

Относительно стратегии предприятия можно сделать такие обобщающие выводы. Во-первых, стратегия предприятия состоит из действий и подходов управленческого персонала, направленных на достижение определенной цели деятельности. Во-вторых, стратегия обеспечивает (может обеспечивать) направ­ленность и адаптированность действий предприятия в рыночных условиях. В-третьих, разработка стратегии — это прежде всего предпринимательская деятельность. В-четвертых, разработчик стратегии преимущественно ориен­тирован на изменения извне, чем на изучение внутренних проблем предпри­ятия. В-пятых, стратегия динамична; она изменяется в процессе развития предприятия. В-шестых, стратегии предприятия частично видимы, а частич­но скрыты от постороннего взгляда.

Разработка стратегического видения и миссии предприятия, определение цели и выбор стратегии — это главные задачи выбора направления развития организации. Руководство планирует, в каком направлении будет двигаться предприятие, его систему целей, а также шаги и действия, которые будут осу­ществляться для достижения определенных результатов. Все это вместе со­ставляет стратегический план. Но, как правило, стратегические планы редко содержат все стратегические события, которые могут иметь место в плановый период. Непредвиденные события, неожиданные возможности и угрозы, по­стоянный поток новых предложений заставляют менеджеров изменять за­планированные действия и принимать меры, не предусмотренные планом. Стратегические планы, принятые с опозданием и своевременно не откоррек­тированные, не имеют никакого смысла.

Искусство реализации стратегии состоит в правильной оценке действий относительно определения места стратегии, ее профессионального выполне­ния и получение хороших результатов. Работа по реализации стратегии из­начально принадлежит к сфере административных задач, которая включает такие главные подзадачи: определение политики предприятия, которая обес­печивает реализацию стратегии; мотивация персонала на более эффектив­ную работу; создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения поставленных задач; использование передового опы­та для постоянного улучшения работы; обеспечение внутреннего руковод­ства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и конт­роля за тем, как выполняется стратегия.

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия меж­ду тем, как выполнена работа и тем, что необходимо для эффективной реа­лизации стратегии. Качество разработки системы оценки определяет каче­ство реализации стратегии. Соответствие между организацией работы внут­ри предприятия и тем, что дает возможность эффективно реализовать стра­тегию, делает предприятие единым целым в деле осуществлением своих планов. 16*

Глава 8

Задача осуществления стратегии — наиболее сложная и трудоемкая часть стратегического управления. Эта задача касается всех уровней управления и может быть учтена большинством подразделений предприятия. Конкретное осуществление стратегии начинается с тщательного анализа, осознания того, что предприятие может сделать иначе и лучше для успешного достижения поставленной цели. Каждый руководитель обязан дать ответ на вопрос: что необходимо сделать на моем участке, чтобы сделать свой вклад в реализацию общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?

Насколько необходимо изменить внутреннюю политику, чтобы эффективно осуществлять стратегию предприятия, зависит от степени стратегических из­менений и от того, насколько отличается политика от требований стратегии и насколько стратегия согласована с существующей корпоративной культурой. В зависимости от объема внутренних изменений для полного воплощения страте­гии на практике может понадобиться от нескольких месяцев до нескольких лет.