Обзор ситуации как метод оценки возникающих задач

До сих пор мы говорили о том, как могут действовать менеджеры в усло­виях, когда характер неопределенности ясен и однозначен. При осуществле­нии причинно-следственного анализа для выработки эффективного пути ре­шения проблемы возникает необходимость выявления ее причин. Приняти­ем решения осуществляется выбор наилучшего курса действий или отбор одной из нескольких альтернатив. Анализ плана нацелен на выработку упреж­дающих мероприятий и тем самым на обеспечение успешной реализации принятых решений. Когда возникающие задачи ясны, тогда надо определить подходящую для данного случая аналитическую процедуру и приступать к работе.

Но гораздо чаще ситуации, с которыми сталкиваются менеджеры, не одно­значны. Каждый день на менеджера наваливается несколько дел одновре­менно. И вот в таких ситуациях им нужен какой-то метод оценки возника­ющих задач, их сортировки, ранжирования, определения приоритетов и орга­низации решения. Эта процедура называется "обзором ситуации". Под ситу­ацией понимается сочетание условий и обстоятельств, создающих определен­ную обстановку, в которой возникла проблема. Все аналитические процедуры, которые мы до сих пор рассматривали, представляли собой последовательно­сти шагов, ведущих к заранее намеченной цели. Конечным же результатом обзора ситуации является такая организация работы, которая помогает сосре­доточиться на правильных задачах, решать их в должном порядке, научно обоснованными методами. Осуществляемый обзор ситуации состоит из сле­дующих шагов: выявление и рассмотрение задач (и тех их следствий, кото­рые следует поставить под контроль); разделение и уточнение задач (если это необходимо); обоснование, обозначение приоритетов (значимость, срочность и тенденции); определение отправной точки предстоящего анализа.

Приступая к рассмотрению процесса обзора ситуации, нужно определить соотношение двух понятий: "ситуация" и "задача". "Ситуация" — это собы­тие, нечто случившееся, она всегда имеет временные рамки. Но ситуацией является и описание события. Примером может служить записка от вашего начальника, в которой содержится упоминание о новом большом заказе. Это произошло, и об этом сообщается. "Задача" — это формулировка требования к менеджеру уделить внимание или предпринять действия по поводу кон­кретной ситуации. Например, если поступил большой заказ, то одни менедже-

Глава

ры посчитают это ситуацией, которую следует принять к сведению, други воспримут его как задачу, поскольку для них это будет означать необходн мость разработки графика производства, заказа материалов, проверки загруз ки оборудования и т. п. Следовательно, менеджеры постоянно преобразовы вают ситуацию в задачу потому, что осознают необходимость осуществление каких-то действий. Они стремятся выявить фактическое или потенциальное воздействие данной ситуации на сферу их ответственности.

Своевременное выявление и рассмотрение задач во многом зависит от ре­гулярности обзоров тех ситуаций, с которыми сталкиваются менеджеры. По­этому квалифицированные менеджеры располагают развитыми информацион­ными системами, что позволяет им действовать с опережением событий и выявлять проблемы задолго до того, как они становятся очевидными. Поста­новка ясных целей в сфере ответственности каждого профессионального ме­неджера позволяет быстро и последовательно выявлять их.

Заметим, что известны несколько случаев, когда умение составления задач может оказаться особенно полезным. Одним из них является проведение совещаний сотрудников, цель которого — сделать обзор хода дел по целому кругу задач и определить необходимые действия. В данном случае составле­ние заранее перечня задач и возможных следствий может оказаться весьма полезным средством экономии времени. Наличие упорядоченного перечня задач позволяет менеджеру не только оценить их, но и распределить ответ­ственность за их решение. Другим случаем может быть планирование рабо­чего дня. Менеджеры, которые хотят спланировать свое время на день или неделю вперед, должны прежде всего составить перечень всех тех дел, кото­рые требуют их внимания. Установление приоритетов — это процедура ран­жирования и поэтому правильно распределить время можно только тогда, когда перечень задач полон.

При составлении перечня задач избегайте таких формулировок и терми­нов, как "проанализируйте", "обсудите", "расследуйте". Эти понятия описыва­ют действия, а не те следствия, которые менеджер пытается взять под конт­роль. Поэтому гораздо полезнее сформулировать задачу именно в терминах следствий. Ведь на самом деле менеджеру нужно не обсуждать состояние дел по запуску, скажем, в производство нового изделия, а напротив, "хорошо обдумать и предложить меры по обеспечению соблюдения графика запуска нового изделия", что уже отражает подход с элементами опережения.

Разделение и уточнение задач необходимо в тех случаях, когда возникает масса неясностей относительно действительной природы. Это часто бывает тогда, когда о происходящем говорят в общих словах, например: "У нас есть проблема с моральным климатом"; "У нас трудности с коммуникациями". При таких общих формулировках невозможно строить эффективное управ­ление. Путаница может возникнуть также из-за того, что в одной формули­ровке будет говориться о нескольких задачах сразу, к примеру: "Мы должны принять решение по плану сбыта, о структуре цен и упаковке для нового товара". Здесь упомянуты сразу несколько задач, которые нельзя рассматри-

Подготовка и принятие управленческого решения

вать как единый объект управленческого воздействия. Именно в подобных случаях, менеджеру следует разделить проблемы и проанализировать их по отдельности. Чтобы определить, нужно ли такое разделение, следует поста­вить вопрос: "Можно ли с помощью одного действия или одной причины разрешить или объяснить сложившуюся ситуацию?". Если ответ отрицатель­ный, то разделение проводить необходимо.

В процедуре разделения важную роль играет постановка вопросов.

Первый вопрос по этому поводу: "С каким типом задач я имею дело?"

А. Общее описание (например, проблема морального климата, кадров, обес­печения качества);

Б. Сбор на первый взгляд взаимосвязанных следствий (слишком высокая текучесть кадров в отделах контроля качества, финансов и кадров).

Если перед нами ситуации А, то формулировка задачи страдает чрезмер­ной обобщенностью и поэтому следует поставить дополнительные вопросы.

Последующие вопросы: "Что вы понимаете под трудностями с коммуни­кациями?"; "На основе чего вы утверждаете, что у вас возникли трудности с коммуникациями?"; "В какой форме эта проблема проявляется?"; "Что еще обстоит не так?".

С помощью подобных вопросов можно разделить сложную проблему на ее составляющие (выделить конкретные следствия и заниматься ними в логи­ческой последовательности). Цель всей процедуры — сделать возможным проведение достоверного анализа. Ведь зачастую различные компоненты про­блемы требуют и различных методов ее изучения: причинно-следственного анализа, принятия решений, анализа плана в целом.

Если требующая разделения задача относится к типу Б, то процедура раз­деления упрощается. Ее можно провести с помощью простого вопроса: "Можно ли с уверенностью утверждать, что причина является общей?" Если нет, то ситуация в каждом подразделении должна рассматриваться особо. Тем са­мым получается три формулировки: высокая текучесть в отделе контроля качества; высокая текучесть в отделе финансов; аналогичная текучесть в отделе кадров.

Если задача требует применения процедуры принятия решения, то разде­ление производится тем же путем, только вопрос следует ставить несколько иначе: "Достаточно ли для всех частей задачи одного решения?" Если нет, то каждый компонент выделяется в качестве самостоятельного объекта приня­тия решения. При процедуре разделения данного типа задачи все подзадачи остаются на одной и той же стадии цикла анализа, например причинно-след­ственного анализа или принятия решения.

В целом разделение — это процесс расчленения выявляемой задачи на составляющие, с тем чтобы не пришлось тратить время на поиски единствен­ного магического решения, которое разрешило бы сразу все проблемы.

Составив список задач и убедившись, что они поставлены в такой форме и на таком уровне конкретности, которые позволяют провести анализ, мене­джер готов теперь предпринять какое-то действие. Но вот какое? Какую зада-

Глава 13

чу следует решить первой? В нашем примере с разделением проблемы теку­чести кадров сформулированные задачи требуют анализа для того, чтобы ото­брать наиболее важную их них. Трудности достижения согласия по поводу приоритетов вытекают из сложности определения важности задачи. Что при­емлемо для одного менеджера, может иметь второстепенное значение для другого. В список типичных критериев определения важности задач могут входить следующие: значимость (серьезность, срочность, сроки, тенденции), рост, потенциальная отдача, оценка времени на решение.

Определяя приоритеты своих действий, опытные менеджеры учитывают все перечисленные критерии. Но для простоты предположим, что менеджеры используют только те критерии, которые они считают наиболее важными, а затем с их помощью строят матрицу задач и критериев. Обычно минималь­ный список критериев включает: значимость, срочность и тенденцию разви­тия. Построим матрицу для трех задач и трех критериев (табл. 26).

Таблица 26. Определение приоритетов задач, поддающихся решению

Разделение и уточнение задачи	Установление приоритетов
Важность	Срочность	Тенденция	Итоговый
Высокая текучесть в отделе контроля качества Высокая текучесть в отделе финансов Высокая текучесть в отделе кадров	1 2 3	2 3 1	1 2 3	3 2

Быстрое, основанное на фактах, ранжирование этих задач позволит соста­вить перечень задач с указанием приоритетов. Обозначая приоритеты, нужно следовать таким правилам.

Ранжирование производится по вертикали путем сравнения различных задач друг с другом. Оно всегда основано на сравнительной оценке важности, срочности и тенденций.

Ранги могут быть равными, а само ранжирование должно основываться на данных, а не на мнениях. В этом ракурсе желательно провести обсуждение того, почему уровень текучести в отделе контроля качества имеет большую значимость, чем в отделе кадров. Если проранжировать задачи относительно друг друга, то наиболее серьезная из них получит ранг "1" (отдел контроля качества), следующая по важности "2" — и так далее до завершения матрицы приоритетов.

Определение отправной точки анализа представляет собой проверку того, насколько правильно определен вид аналитического процесса, который сле­дует использовать применительно к каждой из задач. Теперь по поводу каж­дой поставленной задачи необходимо задать вопрос: "Что я хочу получить в результате анализа?"; "Нужно ли установить причину некоторого следствия, хочу ли я вызвать определенное следствие или же подстраховать выполне­ние определенной работы, или максимизировать ее результат?" Процесс обзо­ра ситуации является средством прояснения неопределенности. При обзоре

Подготовка и принятие управленческого решения

ситуации задачи не решаются, а лишь составляется перечень разрешимых задач в порядке их важности, которые затем классифицируются по признаку конечного результата. Когда другие процедуры не приводят к удовлетвори­тельному ответу или же одновременно происходит столько событий, что труд­но определить, с чего начать, попробуйте вернуться в своем анализе немного назад и провести обзор ситуации.

Следовательно, внедрение опережающего подхода в управленческой дея­тельности ставит проблему трансформации мыслительного процесса в на­глядную систему переработки информации. Опережающее управление охва­тывает все виды деятельности менеджера, не будучи само привязанным к какому-то конкретному уровню руководства, времени или задаче. Опережаю­щее управление — это методика формализации здравого смысла и логики при­менительно к условиям осуществления стратегического и тактического руко­водства предпринимательской деятельностью хозяйствующего субъекта.

Грамотное решение проблем и принятие решений — это сочетание на­дежных данных, правильной классификации и оценки альтернатив, точной оценки степени риска. Сегодня основным залогом успеха в управленческой деятельности является умение "добывать и передавать информацию". При этом речь идет не о компьютерах, а о способности человека вырабатывать, классифицировать, анализировать и оценивать данные. А это основные ком­поненты опережающего управления.

Управленческое решение служит инструментом четкой организации и дисциплины, объективно необходимыми в процессе функционирования кол­лективов предприятий независимо от общественной формы производства. Само решение есть не что иное как директивный акт, направляющий, координиру­ющий и стимулирующий коллективную деятельность. Главный объект его воздействия — социально-экономические отношения, процессы и явления, возникающие в производстве.

Рациональность выработки, принятия и реализации управленческих ре­шений определяет успех предпринимательства. Принимаемое решение всег­да должно быть наилучшим вариантом действий из множества возможных в сложившихся условиях хозяйствования. Решения в бизнесе направляют, мобилизуют, согласовывают и координируют действия персонала фирм. При этом качество решений в первую очередь зависит от полноты и правильно­сти отражения в них принципов и методов менеджмента. Решения должны быть всесторонне и глубоко обоснованы, объективны, реалистичны, своевре­менны, соответствовать конечным целям. Выработка решений базируется на следующих положениях: ясном видении цели; всесторонней обоснованно­сти; реальности выполнения; полноте и ценности информации; всесторон­нем раскрытии качественных и количественных параметров решения, воз­можных последствиях его реализации; оценке результатов и их реальной эффективности (выгодности, прибыльности) решения; разработке организа­ционного и экономического механизма реализации решения (что, кто, когда и как должен делать и вознаграждаться за результаты).

Глава 13

Осуществление анализа плана управленческой деятельности имеет цель — подготовиться к активному воздействию на ход событий в процессе реализа­ции плана с учетом появления непредвиденных проблем и возможностей. Если менеджер игнорирует угрозу появления потенциальных проблем или оказывается не в состоянии предвидеть и использовать благоприятные воз­можности, то его действия наверняка окажутся менее эффективными чем могли бы быть.

При неоднозначных ситуациях с высокой неопределенностью менеджеру следует воспользоваться процедурой, которая называется "обзор ситуации". Цель данной процедуры преобразовать ситуацию в задачу, осознав при этом необходимость осуществления каких-то действий. Своевременное выявление и рассмотрение задач во многом зависит от регулярности обзоров тех ситуа­ций, с которыми сталкиваются менеджеры. С предпринимательской точки зрения формулировка задач должна осуществляться в терминах следствий, а не действий. Ведь на самом деле руководителю нужно не обсуждать дей­ствия, а обеспечивать достижение конкретной цели (результатов) с помощью определенных действий.

Процесс обзора ситуации является средством прояснения неопределенно­сти, т. е. в данном случае задачи не решаются, а лишь составляется перечень разрешимых задач в порядке их важности, которые затем классифицируют­ся по признаку конечного результата.

Общий вывод состоит в том, что внедрение опережающего подхода в управ­ленческой деятельности ставит проблему трансформации мыслительного про­цесса в наглядную систему переработки информации. Опережающее управ­ление охватывает все виды деятельности менеджера, не будучи само привяза­но к какому-то конкретному уровню руководства, времени или задаче, это методика формализации здравого смысла и логики применительно к услови­ям осуществления стратегии и тактики руководства предпринимательской деятельностью.

13.7. Методы принятия управленческих решений

Для менеджера важно владеть различными методами принятия решений, в частности методом причин и результатов, который используется для анали­за и решения самых разнообразных производственных задач. Схема метода представляет графически-упорядоченное представление факторов, влияющих на объект анализа. Достоинством данного метода является то, что он дает наглядное представление о факторах, оказывающих воздействие на объект анализа, о причинно-следственных связях этих факторов.

Построение схемы метода причин и результатов. Это построение охватыва­ет ряд стадий.

1. Определение объекта анализа, написание в середине правого листа бума­ги и заключено в прямоугольник.

Подготовка и принятие управленческого решения

2. Проведение прямой линии — оси к этому прямоугольнику.

3. Выделение главных факторов, влияющих на объект анализа, формулиро­вание показателя (показателей) как можно точнее, соединение с осью вектора 1-го порядка.

4. Вектор 1-го порядка соединяется с вектором 2-го порядка, затем нано­сится вектор 3-го порядка и т. д.

На схему наносятся все факторы, оказывающие влияние на объект анали­за. При этом, главная задача — обеспечить правильную соподчиненность и взаимозависимость факторов, четкость оформления схемы, чтобы она хорошо читалась. Несмотря на внешнюю простоту, построение схемы требует хоро­шего знания объекта анализа и понимания взаимозависимости и взаимовли­яния факторов.

В качестве простейшего примера приведем диаграмму причин и резуль­татов для такого показателя, как ошибки в машинописи (рис. 40).

Рис. 40. Схема метода причин и результатов

После того, как усвоены принципы построения схемы, можно выполнить задание, связанное с профессиональным интересом: проанализировать каче­ство выпускаемой продукции (услуг), которая производится.

В практике менеджмента все больше внимания уделяется организации групповой деятельности, в частности, групповому принятию решений. Опыт показывает: чем полнее участие работников в процессе управления, тем выше результаты их деятельности, позволяющие легче вводить различные каче­ственные изменения в производство.

Глава 13

Групповое принятия решения нацелено на переход от подчиненя индиви­дуальному решению руководителя к коллективному, выражающему точку зрения коллектива в целом. Группы, в которых хорошо развито взаимодей­ствие и взаимопонимание, более успешно избегают ошибок и неудач в работе. Совместная деятельность по выработке решения создаст благоприятный мо­рально-психологический климат в коллективе, при котором становится воз­можным самоуправление. Если принятое решение группой проводится в жизнь, то, как правило, члены группы не только охотнее его выполняют, но и более эффективно. В ходе коллективных обсуждений исполнители учатся понимать друг друга, согласовывать свои действия и интересы.

Процесс управления невозможен без механизма согласования отдельных действий и интересов между собой для нахождения оптимального режима функционирования коллектива. Наиболее известными методами группового принятия решения являются метод номинальной группы, который позволяет выявить и сопоставить индивидуальные мысли, суждения, выработать кол­лективное решение. Обычно рабочая группа разбивается на подгруппы по 5 — 10 человек. Затем оглашается задача. Например: определить, какие ме­роприятия необходимо провести в коллективе цеха (участка) в связи с пере­ходом на аренду. Дается небольшое время (5 — 10 мин) для того, чтобы участ­ники обсудили условия задачи, уточнили цели решения. Этот период работы можно назвать самоинструктажем. Затем следуют этапы работы.

Первый этап. Индивидуальная работа (10 — 15 мин). Каждый член подгруп­пы письменно формулирует свой ответ на задачу. Идет молчаливое генериро­вание своих идей и их обдумывание, разговоры как правило, не допускаются. После окончания записи идей (мероприятий), переходят ко второму этапу.

Второй этап. Руководитель просит каждого участника дать свой ответ. Так продолжается до тех пор, пока все предложенные идеи будут зафиксиро­ваны. Разговор допускается только между руководителем и членами груп­пы. На этом этапе важны гласность и отсутствие оценочных суждений.

Третий этап. В его пределах происходит уяснение идеи. Записанные ответы зачитываются, чтобы убедиться в том, что все участники их поняли правильно. Каждый участник может предложить свое видение задания, из­менение формулировки, избегая при этом оценочных суждений. В ходе тако­го обсуждения не исключены разногласия и группа может придти к выводу, что некоторые показатели целесообразно исключить или объединить. На этом этапе важен темп работы и реализация цели (отделить идеи от авторов, вни­мание членов группы сосредоточить на уяснении идей, а не на их оценке). Если имеется значительное дублирование и отсутствие однозначного пони­мания содержания идеи со стороны членов группы, то следующий этап мо­жет оказаться непродуктивным.

Четвертый этап. На этом этапе осуществляется ранжирование и голо­сование. Участники отбирают наиболее важные идеи и ранжируют их. Для этого каждому участнику выдаются пустые карточки со знаками "н". Затем предлагается отобрать 7 — 8 наиболее важных идей из имеющегося перечня.

Подготовка и принятие управленческого решения

На карточке записывается их порядковый номер из списка. Когда работа закончена, всем предлагается положить карточки перед собой и проранжиро-вать следующим образом: а) выбрать самую важную идею (по мнению уча­стника группы), написать букву "н" и отложить; б) из оставшихся карточек выбрать наименее важную идею и пометить цифрой 1; в) из оставшихся кар­точек снова отобрать наиболее важный пункт, пометить знаком "н—1" и т. д. Ранжирование продолжается до тех пор, пока не будут пронумерованы все карточки. После этого производится подсчет голосов и результаты заносятся в таблицу (табл. 27).

Таблица 27. Принятие решений по методу номинальной группы

Мероприятие	Номер ранга (число голосов)	Итоговое число и сумма рангов
Переаттестация кадров Изменение структуры управления Изменение должностных инструкций для ИТР	7—3—3 8—6—4—7—5 6—4—3—7	3/13 5/30 4/20

Карточки сортируют в соответствии с данными таблицы. Работа на чет­вертом этапе позволяет участникам выразить свое отношение к каждому мероприятию при отсутствии давления со стороны группы. Метод номиналь­ной группы представляет собой конструктивный путь разрешения конфлик­тов и отражает степень согласованности, которая может сложиться в отноше­нии той или иной идеи. Хотя участник может и не согласиться с окончатель­ным групповым результатом, он, как правило, поддержит его в качестве ито­гового результата деятельности группы.

В конце проделанной процедуры кратко обсуждаются результаты ранжи­рования.

Модель Делъфы. Данный метод помогает выбрать из предлагаемой серии альтернатив лучшую. Например, при принятии решений имеют место следу­ющие типичные ошибки.

1. Непродуманные решения обычно ведут к принятию решений, не подго­товленных к их исполнению.

2. Принимать "слепые" решения означает "закрывать глаза" на возмож­ные отрицательные последствия решения или вовсе не думать о них.

3. Эгоцентрическое решение — ориентация только на самого себя и соб­ственно выгоду, не беспокоясь о последствиях для других.

4. Эмоциональные решения — принятие решений, исходя из собственного настроения, не думая о их рациональности.

5. Гениальные решения — принимаемые решения, опирающиеся только на свою интуицию.

6. Самодовольные решения, основанные на собственной непогрешимости игнорирования советам других людей.

7. Упрямые решения — нежелание учиться на ранее принятых ошибоч­ных решениях.

28 — 5-1823

Глава 13

В предпринимательской и менеджерской деятельности полезно извлекать пользу из допущенных ошибок — не только чужих, но и собственных.

Попробуйте осознать наиболее распространенные ошибоки. Попробуйте их осознать, извлечь урок для себя. Члены группы дают оценку каждой аль­тернативе в определенной последовательности состоящей из трех этапов.

Первый этап. Ранжируются альтернативы по степени значимости (рас­пространенности) с точки зрения участника обсуждения. Каждой альтерна­тиве присваивается свой порядковый номер. На первое место ставят ту аль­тернативу, которую считают главной (более распространенной), на второе ме­сто — менее важную и т. д. (обозначения Р_а, Р_б, Р_в... Р_н ранг).

Второй этап. Каждая альтернатива оценивается по десятибальной шка­ле в зависимости от издержек, связанные с той или иной ошибкой. За выс­ший балл (Б) принимается 1, а за низший — 10.

Третий этап. Результаты, полученные на первом и втором этапах, умно­жаются (С = Р • Б). Определяется сумма произведений £ = С + С + С +... Определяется наименьшая сумма Е; она служит показателем того, что дан­ная ошибка наиболее распространенная. Наименьшая сумма баллов указы­вает на альтернативу, которая по степени значимости заняла первое место, а вторая наименьшая сумма баллов означает альтернативу два и т. д. Ранжи­рование позволяет определить значимость каждой альтернативы (табл. 28).

Таблица 28. Оценка альтернатив по методу Дельфы

Фамилия участника обсуждения	Альтернатива
			н
Р	Б	С	Р	В	С	Р	Б	С
А Б В Г Сумма произ­ведения Е	3 3	4 6 1 5		1 2 4 4	1 4 3 3	1 14 12 12	2 1 4 2		6 10 12

Пока принимаются решения, могут, по-видимому, иметь место и ошибки в них. Что же делать менеджеру, если несмотря на анализ, размышления, при­нятое решение все же оказалось ошибочным?

Здесь есть такие примерные возможности:

а) быстро пересмотреть решение, возможно отменить его, попробовав най­
ти новое (лучшее). Если такая возможность отсутствует, не остается ничего
иного, как исполнить уже принятое решение, хотя можно еще попытаться
"смягчить его удар";

б) оттянуть как можно дальше нежелательные последствия, подготовив
соответствующие мероприятия для смягчения удара.

Подготовка и принятие управленческого решения

Из указанные двух возможностей первая появляется (имеется) прежде всего в том случае, когда между осознанием необходимости решения и реа­лизуемыми действиями остается еще достаточно времени, чтобы разработать кардинальные корректирующие действия.

Конечно, лучше не допускать ошибочных, легковесных решений, но реаль­ная действительность их не исключает. Поэтому знание теории, мастерства предпринимательства, менеджмента дает возможностю всести их к миниму­му, если не удается избежать их полностью.

Хотя коллективные методы принятия управленческих решений довольно привлекательны и популярны в современной теории и практике, тем не ме­нее, они являются результатом принятия решений конкретными лицами, и в конечном итоге формируются ими. К главным индивидуальным стилям принятия решений, которые сопоставляют со стилями руководства, о кото­рых речь шла раньше, принадлежат следующие.

Решения уравновешенного типа присущи людям, приступающим к реше­нию проблем имея уже сформулированную идею, возникшую вследствие пре­дыдущего анализа условий и цели организации. Уравновешенность проявля­ется в том, что выдвижению гипотез и их проверке уделяется одинаковое внимание менеджера. Подобная тактика принятия решений наиболее про­дуктивна.

Импульсивные решения характерны для людей, отдающих преимущество процессу выдвижения гипотез по сравнению с действиями проверки и их уточнения. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало забо­тится об их оценке. Все это приводит к тому, что процесс принятия решений может проходить скачкообразно, при этом упускаются этапы обоснования и проверки. Решения могут иметь необоснованный характер.

Инертные решения являются результатом очень неуверенного и осторож­ного поиска. После выдвижения исходной гипотезы процесс уточнения ее про­исходит крайне медленно. Оценки весьма критичны, каждый шаг проверяется многократно. Это ведет к затягиванию процесса принятия решений.

Рискованные решения напоминают импульсивные. Но если импульсив­ные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, минуют его, то рискованные его не минуют, но необходимость оценивания человек понимает лишь после выявления несоответствия. В конечном итоге, хотя и с опоздани­ем, элементы построения гипотезы и ее проверки уравновешиваются.

Решения осторожного типа характеризуются скрупулезностью оценки гипотез, критичностью. Решениям осторожного типа присуща предвзятая оцен­ка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем раду­ют успехи. Поэтому тактическая линия таких людей — избегать ошибок.

Контрольные вопросы

Выявление проблем как функция менеджмента.

Классификация проблем и связанных с ними решений.

Виды поиска существующих проблем.

Опережающее управление.

Анализ проблем управления.

Значение причинно-следственного анализа.

Соотношение понятий "симптомы", "причины", "следствия".

Необходимые условия успешного анализа причин и следствий в практи­ке менеджмента.

При помощи каких вопросов можно правильно определить параметры проблемы?

Процедура причинно-следственного анализа в менеджменте.

Построение причинной цепи.

Принципы принятия решений по управлению фирмой.

При помощи каких вопросов можно обеспечить правильность постановки

цели решения?

Стадии принятия решения.

Причины возникновения бинарных ситуаций.

Общие принципы инновационной деятельности.

Метод оптимизации критериев и выработки альтернатив.

Главные цели анализа плана управленческой работы.

Соотношение понятий "ситуация" и "задача".

Определение приоритетов задач, поддающихся решению.

Составляющие механизма выбора и реализации решений.

Метод причин и результатов.

Метод группового принятия решений.

Метод Д