Теоретические основы исследования организационных структур управления

Знания

Глава 14. Организационные структуры управления.......................... 437

14.1. Теоретические основы исследования организационных структур управления 437

14.2. Основные виды организационных структур управления... 445

14.3. Методы построения и усовершенствования организацион­ных структур управления 461

14.4. Обоснование решения о создании и реорганизации струк­турных подразделений предприятия 466

14.5. Структурирование полномочий и ответственности............... 475

14.6. Динамизм организационной структуры предприятия........... 484

Контрольные вопросы.............................................................. 488

Глава 14

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Теоретические основы исследования организационных структур управления

Структура управления отражает форму, т. е. строение, устройство субъ­екта управления, способ его внутренней организации, связи элементов субъекта между собой (порядок расположения, соподчиненность отдельных звеньев управленческого аппарата), позволяющие выполнять необходимые функции управления. Структура управления обеспечивает стабильность, устойчивость управляющей системы, благодаря чему она сохраняет свои свойства при из­менении внешних или внутренних условий. Структура управления предпри­ятием отражает объективно складывающиеся отношения управления в гра­ницах данной производственной системы. Управляющие системы имеют иерар­хическую структуру с распределением по вертикали функций, обязанностей, прав и ответственности.

Наука управления до настоящего времени не имеет окончательно сло­жившегося понятийного аппарата, позволяющего однозначно определить орга­низационную структуру промышленного предприятия. Многозначность име­ющихся определений в значительной мере объясняется абстрактным харак­тером таких понятий, как "система", "структура", "организация", а также труд­ностями, связанными с разграничением объекта управления от управляю­щей системы. Организационная структура предприятия выступает органи­ческим единством организационной структуры производства и организаци­онной структуры управления прежде всего по линии производственной орга­низации, которая вне такого единства вообще немыслима.

Возникая из необходимости управления совместным трудом многих рабо­чих, производственная организация непосредственно определяет, порождает

Г

костяк управленческой системы: избранный вариант организационно-] водственной структуры задает первоначальную схему структуры управа

Формой организации составляющих элементов предприятия как си< является его структура. Структура любого предприятия отражает упо ченное расположение его элементов и форму их взаимосвязи, превращав ствующую структуру в систему. Структуризации всегда подвергаются с мы, выступающие объектом изучения и управления хозяйствующим i ектом. Объектом структуризации выступает также и сама система упр; ния (структура системы управления). Последняя представляет собой вза связь и взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, кажда которых имеет свое упорядоченное расположение элементов и форму их i мосвязи. Так, структуру управляющей подсистемы (субъект управления)» но рассматривать как функционально обособленные единицы аппарата уп ления (отдел, лаборатория, бюро), которые являются звеньями структурное почки управления.

Организационная структура необходима для управления различными ластями деятельности предприятия, а анализ преимуществ и недостат различных подходов к построению системы управления позволяет сдел правильный выбор в пользу конкретной организационной структуры с у том состояния рынка и стратегии предприятия.

Структуры управления имеют организационную природу. Сущностные: рактеристики организационных структур управления предприятием раскр ваются с помощью следующих основных понятий.

Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерг хическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единст устойчивых связей между его составляющими и надежное функциониров ние системы в целом.

Звено управления — обособленное подразделение со строго определеннь ми функциями. В качестве звена управления может выступать отдельнс подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию ynpai ления или совокупность функций управления. К понятию "звено" относя также и руководителей.

Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на опре деленном уровне иерархии управления.

Наряду с понятием структура управления используется понятие "депар таментизация", которое означает процесс организационного обособления вы полнения отдельных работ, то есть процесс деления предприятия на отдель­ные блоки (отделы, секторы, отделения), имеющие четко определенные кон­кретные задачи и обязанности.

Отношения между звеньями управления (департаментами) поддержива­ются благодаря связям (коммуникациям), которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как пра­вило, одноуровневыми. Это связи кооперации и координации равноправных

Организационные структуры управления

звеньев управления, главное назначение которых — оказывать содействие наиболее эффективному взаимодействию подразделений предприятия в про­цессе решения возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи — это связи руководства и подчинения, необходи­мость которых возникает при иерархичности управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Линейные связи — это связи подчинения по всем вопросам, с помощью которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи — это связи подчиненности в пределах реализа­ции определенной функции управления. Имеют совещательный, рекоменда­тельный характер. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений в пределах отдельных функций управ­ления.

Результативность предпринимательской и неотъемлемой ее органической составляющей — управленческой деятельности во многом зависит от выбора организационной структуры предприятия, в наибольшей степени отвечаю­щей требованиям сферы хозяйственной деятельности рынка, на который ори­ентирована фирма.

Организационная структура — это одновременно способ и форма объеди­нения людей для осуществления общих для них производственных и управ­ленческих целей. В менеджменте различают производственную структуру фирмы и структуру системы управления ею. Структура при помощи опреде­ленной совокупности отношений и связей внутри коллектива обеспечивает "соединение" всех составных ее частей, устойчивое существование и стабиль­ное функционирование предпринимательского дела. Организационная струк­тура фирмы документально фиксируется в графических схемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления, должностных инструкциях отдельных исполнителей. Она пред­ставляет собой состав управленческих подразделений предприятия.

В современной учебной литературе организационная структура определя­ется как формальные правила, разработанные менеджерами для: 1) разделе­ния труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных со­трудников и групп; 2) определения сферы контроля управляющих и сопод-чиненности в организации; 3) координации всех функций, чтобы организа­ция могла действовать как единое целое. Для обсуждения различных видов организационных структур менеджеры прибегают к внешнему оформлению своих представлений в виде структурных схем организации, показывающих, как распределены работники и обязанности и где проходят каналы коммуни­кации и линии соподчинения.

Организационная структура позволяет работникам осознать свое место в организации, благодаря чему они сообща могут работать над достижением целей компании. Кроме того, структура это единственный способ перейти от стратегических планов к действию. Без какой-либо структуры невозможна

Глава 14

координация действий сотрудников и самые лучшие планы никогда не смо­гут быть выполнены.

К важнейшим характеристикам организационной структуры относятся: количество звеньев; иерархичность (число ступеней или уровней); четкость разграничения функций, полномочий и ответственности по вертикали и го­ризонтали в системе управления. К числу характеристик качества структу­ры управления относятся ее надежность и организованность (определяемые по уровню ритмичности работы и другим признакам), ее оперативность (ско­рость принятия и реализации решений) и др. Организационные характеристи­ки лежат в основе критериев оценки рациональности оргструктуры в целом.

Критериями оценки рациональности оргструктуры являются: соответствие объекта выполняемых управленческих работ числу исполнителей; сосредо­точение на каждой ступени управления (звене) объективно необходимых функций и прав для их реализации; отсутствие параллелизма и дублирова­ния функций; оптимальное сочетание централизации и децентрализации исполнителей, функций, прав, ответственности; соблюдение норм управляе­мости, т. е. числа исполнителей, приходящихся на одного координатора их деятельности; степень надежности, оперативности, гибкости, адаптивности, эко­номичности, эффективности производства и управления, самостоятельности и ответственности исполнителей за результаты дела.

Хотя различные организации имеют много общего, но по многим важ­ным характеристикам они существенно отличаются друг от друга. При про­ектировании организации необходимо принимать во внимание все эти от личия.

Например, существуют большие и малые организации. Бывает, что в круп­ных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной или не­скольких областях. Некоторые организации, скажем, работают непосредственно на удовлетворение потребности широких слоев населения, другие — напро­тив, имеют дело в основном только с другими крупными фирмами, одни дей­ствуют в географически ограниченных регионах, а другие — почти во всех странах мира и т. д. Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать и сфор­мировать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам предпринимательства. В этом случае "наилучшая" струк­тура —та, которая позволяет организации наиболее эффективно взаимодей­ствовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и на­правлять усилия своих сотрудников на достижение поставленных целей с наибольшей отдачей.

Так как цель организационной структуры состоит в обеспечении реализа­ции стоящих перед организацией задач, то и проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации, т. е. исходя из принци­па: "Стратегия определяет структуру". Это означает, что структура организа­ции должна быть такой, чтобы обеспечивать реализацию ее стратегии. По­скольку с течением времени стратегии меняются, то не исключены и соответ­ствующие изменения в организационных структурах. В конечном итоге орг-

Организационные структуры управления

структура должна оцениваться ее возможностями, в деле достижения стоя­щих перед организацией целей.

Подвижность целей может обусловить неэффективность существующей оргструктуры. Такую ситуацию желательно уметь предвидеть, чтобы пред­принять упреждающие действия, обеспечивающие соответствие оргструкту­ры изменившимся целям хозяйственной единицы. Другими словами, оргструк­тура сама выступает объектом управления, цель которого — достижение и поддержание постоянного соответствия оргструктуры целям организации (пред­приятия, фирмы, компании).

Достижение целей с точки зрения времени, издержек и т. п. может порож­дать проблемы. Окончательно цели могут быть формализованы только после разработки стратегии и бюджета, поскольку лишь тогда становится реально возможным определение их практической достижимости. Серьезная провер­ка на достижимость происходит в процессе разработки бюджета, в котором цели и стратегии переводятся на язык финансирования. Всякий раз, когда финансовые проектировки оказываются неудовлетворительными, цели и стра­тегии необходимо основательно пересматривать. Ясное понимание целей и стра­тегии улучшает структуру, функционирование и эффективность организации.

Формальная организация — это "система сознательно координированных действий или сил двух и большего количества лиц". Такая организация воз­никает при условиях, когда индивиды: 1) способны общаться друг с другом; 2) желают совместных действий; 3) стремятся к достижению общей цели. Организация (простая или сложная) всегда представляет собой "безличную систему координированных человеческих усилий". Она включает в себя сле­дующие элементы: цель, способность к общению, личное желание сотрудни­чать, результативность и эффективность.

Формальная организационная структура разрабатывается менеджерами для достижения стратегических целей организации. Это своеобразный офи­циальный план выполнения задач, приводящих к достижению цели. Когда руководство составляет перечень предполагаемых принципов деятельности компании и ее структурную схему, происходит формализация плана деятель­ности организации. Чтобы разработать организационную структуру компа­нии, менеджеры должны: 1) сформировать вертикальную структуру (созда­ние рабочих мест под конкретные функции); 2) осуществить иерархию под­разделений (группировка рабочих мест по отделам и более крупным струк­турным единицам); 3) сформировать горизонтальную структуру (координа­ция всех функций, чтобы компания могла работать как единое целое).

Формирование оргструктуры управления в общем виде представляет со­бой закрепление тех или иных функций, прав и ответственности за персона­лом фирмы. Этот процесс можно условно разделить на три главных этапа.

Первый этап — определение характера выполняемой работы, или анализ существующей управленческой структуры. Организация делится по гори­зонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям де­ятельности по реализации стратегии. Для выполнения этой задачи полезно

Г тага?

разбить процесс на подэтапы и виды работ. Например, на постановку задав расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устаноЯ ление бесполезной работы и дублирования, на разработку самого процессЯ деятельности, проверку.

Второй этап — организационное проектирование. В процессе организа­ционного проектирования структуры фирмы выявляются и определяются:! система целей, общих для фирмы и для каждого ее подразделения; состав взаимосвязь и подчиненность подразделений и служб; схема линейных Л организационных отношений и связей между подразделениями; численностьИ и состав работников аппарата управления в подразделениях, их взаимосвязью и подчиненность; распределение полномочий и ответственности между под-Я разделениями; порядок принятия решений по различным задачам управле-1 ния; порядок и последовательность формирования, сбора, хранения, обработ- I ки и выдачи информации; уровень управляемости производственными управ- I ленческими подразделениями; степень централизации и децентрализации I управления по звеньям, ступеням системы и исполнителям; регламентация управленческой деятельности.

Нелишне подчеркнуть, что организационные проекты должны полностью! охватывать управленческую деятельность. Для действующих фирм разра­ботке оргпроекта предшествует детальное обследование сложившейся систе- ' мы управления, выявление проблем и определение направлений дальнейше­го развития. Оргпроекты для новых фирм создаются исходя из анализа скла­дывающейся рыночной и производственно-экономической ситуации, анало­гов подобных и уже существующих структур.

Комплексный оргпроект фирмы состоит из следующих разделов: общая характеристика фирмы; производственная структура; структура и штаты администрации; оргпроекты производственных подразделений и вспомога­тельных служб; технология управления; методы управления; функциональ­ные подсистемы по реализации конкретных функций управления; связи фирмы с внешней средой; производственная программа; расчет численности персонала фирмы; принципиальные решения по организации материально-технического обеспечения производства; размещение основных и вспомога­тельных производств; этапы создания и развития фирмы; перечень объектов, подлежащих строительству, приобретению, аренде; расчет объемов инвестиций по временным периодам; экономическая эффективность оргпроекта в целом.

Раздел комплексного оргпроекта предприятия "Производственная струк­тура" включает: расчет необходимых производственных мощностей; обосно­вание структуры производственных и вспомогательных подразделений; опре­деление потребности в средствах механизации и технологическом оборудо­вании; расчет численности рабочих по профессиям и квалификации; анализ уровня специализации производственных подразделений; кооперацию фир­мы с внешними поставщиками.

Третий этап — классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления. На этом этапе определяются долж-

Организационные структуры управления

ностные обязанности (задачи и функции) и поручается их выполнение конкрет­ным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связа­на с технологией, разрабатываются конкретные задачи и закрепляются за непо­средственными исполнителями, ответственными за их выполнение. На данном этапе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы по видам вы­полняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующих­ся авторитетом руководителей). Этот принцип известен как принцип ориен­тации.

Распределение производственных обязанностей и формирование логичес­ких групп должно привести к созданию функциональных подразделений, иными словами, коллективов людей, выполняющих определенную работу под единым руководством начальника подразделения.

Качество организационных структур любого типа в решающей степени определяются тем, насколько при их формировании соблюдены: системный подход, т. е. учет по возможности всех факторов, воздействующих на объект и орган управления; оптимальное сочетание централизованного руководства и самоуправления на местах; четкое определение функций, обязанностей и прав каждой из составных частей проектируемой структуры; максимальное сокра­щение времени прохождения информации от высшего руководства до непо­средственного исполнителя; создание механизма быстрого реагирования орга­низации на изменения в производстве и спросе на выпускаемую продукцию; предоставление полномочий на решение вопросов в каждом конкретном слу­чае тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу; широкое применение коллективных форм организации управления; приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе и системы в целом к внешней среде.

Разрабатывая организационную структуру, необходимо ориентироваться на такие основные требования.

Направленность на достижение цели. Поскольку цель — это характери­стика любой организации, структура управления может оказывать содействие ее достижению. Это достигается благодаря установлению прав и полной от­ветственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач.

Перспективность выражается в том, что на уровне объекта управления не могут решаться лишь вопросы оперативного характера; необходима рабо­та над разработкой стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления. С этой целью в организационной структуре необходимо пре­дусмотреть блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.

Способность к развитию. Необходимость развития организационной струк­туры предопределяется тенденцией постоянного усовершенствования произ­водства, изменением внешних условий, появлением диспропорций в системе управления. При таких условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к корректированию. На практике этого

Глава 14

можно достигнуть при помощи создания временных целевых групп (подраз­делений), служб развития и т. п.

Согласованность интересов. Вследствие глубокого разделения труда по­являются подразделения, возникают разнообразные и противоречивые инте­ресы участников процесса управления. Это можно проиллюстрировать на таком примере. Интересы работников механического цеха не совпадают с интересами работников сборочного цеха. Первые стремятся к повышению эффективности работы своего цеха, они заинтересованы в сокращении номен­клатуры и увеличении размеров партий изделий, сокращении количества переналадок оборудования и т. п., что приводит к увеличению объемов неза­вершенного производства, его некомплектности. Работники сборочного про­изводства заинтересованы в своевременном обеспечении процесса сборки всем необходимым. Причем снабжение деталей сборочных единиц комплектую­щих изделий должно осуществляться в необходимых объемах в меру необхо­димости (наподобие системы канбан) без неоправданных запасов, что требует дополнительных складских помещений и значительных затрат. Разногласия могут быть не только между цехами, а и внутри одного коллектива, между поставщиками и потребителями продукции и т. п.

Итак, в организационных структурах должен быть механизм, который позволял бы своевременно решать разногласия, достигать согласованных ком­промиссов. Этого можно достичь с помощью введения в структуру юридичес­кой и социальной служб, создания совета трудового коллектива и т. п.

Индивидуализация. Каждое предприятие уникально в том понимании, что имеет особенности, обусловленные существующим составом кадров, ос­нащением, формальными и неформальными управленческими связями и мно­гими другими характеристиками. Поэтому разработка и осуществление ме­роприятий по совершенствованию организационной структуры может проис­текать из их особенностей. В связи с этим любые общие рекомендации могут быть использованы лишь как ориентиры.

Эффективность. Организационная структура должна содействовать наи­более рациональному осуществлению процессов управления, повышению про­изводительности труда управленческих работников при выполнении ними необходимых функций. Экономичность может достигаться с помощью разно­образных мероприятий, в частности, создания подразделений, задачей кото­рых является проведение анализа действующей организационной структуры, функционального и иерархического разделения труда, организации процес­сов управления и т. п.

Важно понять и помнить, что разработанная и созданная структура не может быть всегда постоянной. Успешно работающие организации регулярно оценивают степень адекватности своих оргструктур внутренним и внешним условиям и по мере потребности изменяют их. Выбор организационной фор­мы основывается на глубоком анализе хозяйственной деятельности предприя­тия, степени его самостоятельности. При изменении параметров деятельности (новый продукт, новые рынки и т. д.) руководство предприятия может создать

Организационные структуры управления

иную оргструктуру. Наибольшее распространение получают варианты органи­зационных структур, ориентированные на: выполняемые функции, товар или ассортимент, рынки покупателей, регионы обслуживания и др.