Практическое использование модели

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении, а в марктеинге она удобна для следующих направлений работ:

· Угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании.

· Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка.

19. Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители конкурентного успеха в отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа - в их выделении. Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

- компетентность в научных исследованиях;

- способность к инновациям в производственных процессах;

- способность к инновациям в продукции;

- роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

- эффективность низкозатратного производства;

- качество производства;

- высокая фондоотдача;

- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

- обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

- высокая производительность труда;

- дешевое проектирование и техническое обеспечение;

- гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

- возможность доходов в розничной торговле;

- собственная торговая сеть компании;

- быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

- удобный, доступный сервис и техобслуживание;

- точное удовлетворение покупательских запросов;

- широта диапазона товаров;

- коммерческое искусство;

- притягательные дизайн и упаковка;

- гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

- выдающиеся таланты;

- ноу-хау в контроле качества;

- эксперты в области проектирования;

- эксперты в области технологии;

- способность к точной, ясной рекламе;

- способность разработать и вывести на рынок новые продукты.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

- первоклассные информационные системы;

- способность быстро реагировать на изменяющиеся условия;

- компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.

7. Другие типы КФУ:

- благоприятный имидж и репутация;

- осознание себя, как лидера;

- удобное расположение, приятное, вежливое обслуживание;

- доступ к финансовому капиталу;

- патентная защита.

20. Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится:

· оценка потенциала фирмы, ее возможностей и резервов для достижения общих целей;

· анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных;

· анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившейся обстановке и возникшим ситуациям;

· оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;

· принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

Стратегический план – это оформленный в письменном виде документ, служащий руководством к деятельности организации в течение достаточно долгого (от трех до пяти лет) периода времени.

Обычно стратегический план состоит из следующих разделов:

· Видение, миссия и ценности организации.

· Анализ деятельности организации с указанием лиц, заинтересованных и поддерживающих организацию, сильных и слабых сторон, достигнутых результатов.

· Цели и задачи, которых организация планирует достичь в течение следующих трех-пяти лет.

· Сроки достижения поставленных целей и задач.

· Критерии оценки предполагаемых результатов.

21. Исследование сущности понятия диверсификация производства и при возникновения показывает, что методы ее проведения находятся жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реали­зации что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствую­щего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов.

1. Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

2. Экспансия (расширение). Повышение производительности про­исходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

3. Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управ­ления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию.

4. Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

5. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, ко­торая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая ком­пания продолжает функционировать как независимая структура.

о. Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управ­ленческого таланта, технических навыков, патентов и других ре­сурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру га­рантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, опре­деленные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В неко­торых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

7. Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способ­ствующий процессу диверсификации.

Рассмотрим возможные варианты корпоративных стратегий дивер­сификации более подробно. Допустим, что все внутренние и внешние факторы, способствующие диверсификации производства, в наличии, а высшее руководство решение о необходимости диверсифицировать производство на предприятии приняло.

Как нам представляется, формирование корпоративных стратегий диверсификации должно быть основано на цикле развития предприя­тия, рассмотренном в предыдущей главе.

На рис. 5.3 показаны базовые корпоративные стратегии диверси­фикации производства в соответствии с выделенными стадиями цик­ла развития предприятия и возможные стратегические действия по каждой из базовых стратегий. На стадии роста выделяются вертикаль­ная диверсификация (и она же в родственные и неродственные отрасли) и комбинированная диверсификация как симбиоз указанных стратеги­ческих действий.

Стадии нестабильности соответствует восстановление, экономия и реструктуризация портфеля проектов в различных сферах бизнеса.

Стадии выживания — продажа и ликвидация убыточных или мало­рентабельных производств. Особое место занимает транснациональность диверсификации производства

Рис. 5.3. Стратегические действия предприятия в условиях

Следует особо подчеркнуть, что проведенное деление стратегичес­ких действий предприятия в условиях диверсификации производства по трем базовым стратегиям достаточно условно с позиций их практи­ческой реализации, поскольку в реальной жизни высшее руководство редко использует одно стратегическое действие, предпочитая комби­нацию, если предприятие функционирует в различных сферах бизнеса. Базовая стратегия роста для предприятия характеризуется как пери­од получения высокой и устойчивой прибыли, что возможно в нынеш­них условиях хозяйствования только при условии получения данной фирмой сильных конкурентных преимуществ. Именно с этих позиций постараемся проанализировать конкретные корпоративные стратегии диверсификации производства. При этом будем использовать известную методику «пяти сил конкуренции по М. Портеру».

Корпоративные стратегии диверсификации производства на староста цикла развития предприятия предполагают вхождение в новые сферы деятельности (бизнеса) и могут быть реализованы в следующих формах: поглощение, создание нового предприятия (компа­нии, фирмы) или совместного предприятия.

Поглощение существующей компании — наиболее часто встречаю­щаяся форма диверсификации. Ее преимуществом считается быстрое проникновение на целевые рынки. Правда, в последнее время как в мире, так и в нашей стране, широко обсуждается вопрос о «насильствен­ном поглощении», когда различными путями одна фирма получает в свое распоряжение контрольный пакет акций другой фирмы вопреки жела­нию прежнего руководства и некоторых из акционеров. В то же время этот способ диверсификации производства позволяет преодолевать та­кие «барьеры вхождения», как ликвидидация технологического отстава­ния, установление связей с поставщиками, обеспечение конкурентоспо­собности по себестоимости (издержкам производства), использование существующей дистрибьютерской сети, позволяющей гарантировать признание торговой марки и заручиться сбытом продукции.

Вместе с тем предприятие, решившее купить другую фирму, ока­зывается перед необходимостью решить вопрос: купить благополуч­ную фирму но высокой цене, либо аутсайдера но низкой. С одной стороны, если покупающая фирма испытывает недостаток в знани­ях, необходимых для успешной работы в данной отрасли, но облада­ет большими финансовыми возможностями, то для нее лучше будет купить сильную перспективную компанию, имеющую конкурент­ный вес на данном рынке. С другой стороны, если предприятие, ре­шившее диверсифицироваться, обладает достаточным потенциалом (финансы, ноу-хау, уже развитую для новой продукции сбытовую сеть, имидж солидного партнера в деловом мире), то для долгосроч­ного инвестирования, каковым является приобретение, лучшей мо­жет считаться покупка слабой компании.

22. Вхождение в отрасль может протекать в одной из четырех форм: поглощение, приобретение, создание новой компании или совместного предприятия.

Поглощение уже существующей фирмы является наиболее популярным способом и имеет преимущество по причине быстроты проникновения на целевой рынок. Этот способ диверсификации

· помогает быстро установить связи с поставщиками (за счет использования старых связей приобретаемой компании),

· обеспечить сразу достаточно большой объем производства, чтобы быть в состоянии конкурировать с другими фирмами по себестоимости продукции,

· осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта.

В случае, если решено осуществить приобретение, фирма-покупатель оказывается перед дилеммой: либо купить благополучную компанию по высокой цене, либо аутсайдера - по более низкой. Одним из серьезных аргументов против приобретения является проблема поиска компании, занимающей сильные позиции, за цену, которая удовлетворяла бы критерию “затраты на вхождение”.

Диверсификация путем создания “с нуля” предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Наибольшим препятствием при вхождении в новую отрасль путем создания новой компании являются стоимость преодоления входных барьеров и необходимость затрат времени для того, чтобы занять сильные и прибыльные конкурентные позиции.

Создание новой компании является наиболее привлекательным вариантом в следующих случаях:

· когда для этого имеется достаточно времени;

· фирмы-конкуренты слабо реагируют на попытки новичка завоевать рынок;

· выход на рынок таким путем обходится дешевле, чем покупка другой компании;

· фирма уже располагает необходимым для эффективного функционирования опытом;

· целевая отрасль наполнена относительно небольшими фирмами (слабыми конкурентами).

Создание совместных предприятий целесообразно в следующих ситуациях:

· совместное предприятие – это хороший способ делать то, что рискованно или неэкономично делать в одиночку.

· совместные предприятия удобны, когда объединение ресурсов двух или более независимых организаций создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами, необходимыми для достижения успеха.

· совместные предприятия и иностранными партнерами иногда являются единственной возможностью преодолеть импортные квоты, тарифы, национальные политические интересы и культурные барьеры.

Два основных вида диверсификации (связанная и несвязанная) объясняются двумя направлениями в развитии предпринимательской деятельности:

1) диверсификация на базе основного вида деятельности, т.е. той отрасли специализации, которая первоначально была положена в основу создания предприятия (ключевая сфера или основной профиль фирмы),

2) стратегия диверсификации на базе отрасли, не обязательно связанной с основным производством.

23.24. 3.2 Стратегии родственной диверсификации

При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным "стратегическим соответствием". Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы.

Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.

Примером родственной диверсификации является, например, компания ВIС Реn — пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых ручек - использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетингового персонала.

Родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе. Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет место там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. Экономия при совместной работе группы бизнесов или производственных линий возникает в результате реализации возможностей совместного использования ресурсов или производственных мощностей в любом местесоответствующих производственных циклов бизнесов, а также в результате совместного использования общепризнанной торговой марки. Чем больший эффект масштаба связан с диверсификацией компании в определенный бизнес, тем большие имеются возможности для создания конкурентоспособности на базе низких издержек.