Верность своему делу

7. Простота формы, минимальный штат управления. Как ни велики были в большинстве своем компании, которые обследовались, формально они не управлялись с помощью матричной организационной структуры, а те немногие, которые пытались применить эту форму управления, от нее отказались. Внутренние структурные формы и системы образцовых компаний отличаются изысканной простотой. Высший уровень управления малочислен. Нередко можно найти корпорации со штатом управления менее 100 человек, обслуживающим предприятия с многомиллиардными оборотами.

8. Свобода и жесткость одновременно. Лучшие компании являются одновременно централизованными и децентрализованными. По большей части они распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов. Кроме того, они – фанатики централизации в том, что касается немногих стержневых ценностей, которым они привержены.

128. Ситуационный подходк менеджменту основывается на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку имеются многочисленные факторы как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого “наилучшего” способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который в наибольшей степени соответствует данной ситуации.

Сторонники ситуационного подхода внесли большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуа­ционного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Поскольку в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость “ситуационного мышления”. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход - это способ размышления об организационных проблемах и их решениях. В нем сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но в рамках ситуационного подхода признается, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

При ситуационном подходе менеджеры пытаются увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Они концентрируются на ситуационных различияхмежду организациями ивнутри самих организаций, пытаются определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Системный подходк управлению характеризуется одновременным комплексным всесторонним рассмотрением предмета изучения, будь то процесс, предмет или информация. При этом изучаемое понятие представляется в виде следующей неразрывной триады:

В рамках системного подхода руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

130. Планирование - функция управления, определяющая цели дея­тельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываю­щая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Плани­рование включает в себя и составление прогнозов возможного на­правления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с ок­ружающей его средой.

Планирование- это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления плана начинается деятельность любой фирмы или компании.

Планирование- процесс определения приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

Существует несколько разновидностей планов.

Стратегические (долгосрочные) планы составляются на период от 3 до 5 лет. Обычно в них содержится философия развития фирмы, а также наиболее общие цели, намеченные ее руководством. Сроки этих планов напрямую зависят от стабильности в экономической, по­литической и других сферах. Чем стабильнее ситуация, тем на более длительный срок формируются эти планы.

Среднесрочные планы составляются на период от одного года до трех лет. Содержат вполне конкретные цели и количественные харак­теристики.

Краткосрочные планы составляются на период в пределах одно­го года (квартала, месяца и т.д.).

Организация- формирование структуры объекта управления и обеспечение его всем необходимым для нормального функционирова­ния- персоналом, исходными ресурсами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. Организация как функция менеджмента включает:

организационное проектирование;

организацию процесса работы.

Организационное проектирование - деление организации на бло­ки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установ­ление полномочий различных должностей, определение должност­ных отношений конкретных лиц.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нор­мального функционирования и взаимодействия различных подразде­лений организации при достижении запланированных целей.

Организационная структура является "продуктом" процесса ор­ганизационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделе­ния труда и распределения официальных обязанностей среди отдель­ных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые свя­зи между элементами организации, позволяет определить сферы кон­троля управляющих и скоординировать все функции.

Мотивация является основным элементом функции регулирова­ния и представляет собой процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. Это особый вид управленческой деятельности, имею­щий целью активизировать людей, работающих в организации, и по­буждающий их эффективно трудиться.

Для этого осуществляется экономическое и моральное стимулиро­вание, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воз­действовать на факторы результативной работы членов организации. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержа­нию, рост и расширение профессиональной квалификации работаю­щих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответ­ственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к чело­веку факторов, а также от действия других, возникающих параллель­но с ним мотивов.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. В ка­честве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он же­лал бы получить в результате определенных действий.

Стимулирование - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.

Контроль - количественная и качественная оценка и учет ре­зультатов работы. Контроль является элементом обратной связи, так как на основании его данных производится корректировка ранее при­нятых решений, планов, норм и нормативов.

Контроль - это наблюдение за достижением организацией своих целей. Он необходим для обнаружения и решения возникающих про­блем раньше, чем они станут слишком серьезными.

Контроль связывает воедино все функции управления, так как по­зволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и кор­ректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации или переориентации. Контроль основывается на обратных связях.

Существует три разновидности контроля: предварительный, те­кущий и заключительный.

Предварительный контроль позволяет проверить готовность объ­екта (фирмы) к началу работы. При этом проверяется состояние ма­териальных и финансовых ресурсов, готовность к работе персонала.

Текущий является основным видом контроля. Он проводится в процессе функционирования фирмы. При этом контролируются ра­бота подчиненных и выполнение технологии производства.

Заключительный (итоговый) контроль с оценкой выполнения фирмой своих планов требует всестороннего анализа сильных и сла­бых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов пла­нирования. Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена.

Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей. Не­удачно спроектированная система контроля может сделать поведение работников ориентированным на нее, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению постав­ленных целей, что может вести к выдаче искаженной информации.

Контроль эффективен, если он носит стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, проводится свое­временно и экономично.

131. Планирование - функция управления, определяющая цели дея­тельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываю­щая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Плани­рование включает в себя и составление прогнозов возможного на­правления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с ок­ружающей его средой.

Планирование- это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления плана начинается деятельность любой фирмы или компании.

Планирование- процесс определения приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

Существует несколько разновидностей планов.

Стратегические (долгосрочные) планы составляются на период от 3 до 5 лет. Обычно в них содержится философия развития фирмы, а также наиболее общие цели, намеченные ее руководством. Сроки этих планов напрямую зависят от стабильности в экономической, по­литической и других сферах. Чем стабильнее ситуация, тем на более длительный срок формируются эти планы.

Среднесрочные планы составляются на период от одного года до трех лет. Содержат вполне конкретные цели и количественные харак­теристики.

Краткосрочные планы составляются на период в пределах одно­го года (квартала, месяца и т.д.).

Опытные менеджеры в своей деятельности обычно применяют все виды планирования. Умение сочетать их, заботясь не только об интере­сах фирмы и ее персонала, но и об интересах клиентов, деловых парт­неров, общества в целом, напрямую связано с их профессионализмом.

132. Стратегическое планирование - набор действий и решений руководства, которые ве­дут к разработке конкретных стратегий, предназначенных, для того чтобы помочь организации достичь своих целей, прежде всего, обес­печить нововведения и изменения в организации. Стратегия, как пра­вило, разрабатывается руководителями высшего звена, но в ее реали­зации участвуют все уровни управления.

Обоснованию перспективы развития служит всесторонний эконо­мический анализ внутренней и внешней среды и фактического сос­тояния организации. Стратегическое планирование охватывает ряд проблем развития организации на перспективу. Среди них наиболее важными являются:

1) совершенствование организационной структуры;

2) закрепление сфер деятельности за менеджерами;

3) разработка и внедрение новых технологий и организационных систем;

4) совершенствование общих и конкретных функций управления;

5) совершенствование и расширение постоянно действующих связей с внешней средой и ряд других.

Целью стратегического плана является разработка такой програм­мы действий на будущее, которая дала бы возможность повысить эф­фективность организации во всех сферах ее деятельности. Стратеги­ческое планирование позволяет четко формулировать цели органи­зации, эффективно налаживать связи с внешней средой, распреде­лять ресурсы, привлекать работников, расширять производство, уве­личивая объемы продаж и проникая на новые рынки. В плане отра­жаются индивидуальные особенности организации, ее самобытность, отношения с другими системами, с работниками, с государством - все то, что создает лицо организации.

Являясь ориентиром на дальнюю перспективу, стратегический план одновременно должен быть приспособленным к внесению кор­ректив, связанных с постоянно меняющимися обстоятельствами внешней среды. Возможность переориентации стратегического пла­на — одно из условий его эффективного применения.

Стратегическое планирование обусловлено высокими темпами из­менения и увеличения потоков информации. Оно дает возможность прогнозировать будущее состояние организации на длительный пе­риод и служит основой для принятия решений менеджерами, снижа­ет риск ошибок, позволяет заблаговременного накапливать необхо­димую информацию.

133. Контроль представляет собою процесс установления от­клонения от предусмотренных величин и 'действий людей в хозяйствен­ной деятельности. Благодаря контролю организация имеет возмож­ность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий. Поэ­тому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей.

Контроль - одна из функций управления. Как функция, контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, — это элемент каждой об­щей функции управления (организации, регулирования, координа­ции, планирования, учета, анализа), а с другой, — это самостоятель­ная функция управления, так как деятельность по контролю представ­ляет собой ее самостоятельный вид.

Посредством функции контроля выявляются проблемы, что по­зволяет скорректировать деятельность организации на предотвраще­ние кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать свои ошибки и сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они станут на пути достижения цели. Вместе с тем конт­роль дает возможность определить, какая деятельность на пути до­стижения цели была наиболее эффективна.

Контроль, осуществляемый до фактического начала работы, на­зывается предварительным. Он предусматривает предупреждение на­рушений установленных правил ведения работ. Кроме того, предва­рительный контроль предшествует хозяйственной операции и направ­лен на предупреждение нарушения законности, нецелесообразного, Неэффективного использования хозяйственных средств и принятия Необоснованных решений.

Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, носит название текущего контроля. Его объектом являются подчинен­ные сотрудники, а осуществляется он начальниками. Задача текущего контроля - оперативное выявление и своевременное пресечение на­рушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяй­ственных операций и производственных заданий.

Заключительный, или последующий, контроль осуществляется по­сле того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целью этого вида контроля яв­ляется установление правильности, законности и экономической це­лесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе.

Заключительный контроль дает информацию для учета, если ана­логичная работа повторяется в будущем. Эта же информация исполь­зуется для мотивации труда.

134. Перспектива развития фирмы отражается в ее стратегии. Страте­гия - это общий, всесторонний план достижения цели Стратегическое планирование - набор действий и решений руководства, которые ве­дут к разработке конкретных стратегий, предназначенных, для того чтобы помочь организации достичь своих целей, прежде всего, обес­печить нововведения и изменения в организации. Стратегия, как пра­вило, разрабатывается руководителями высшего звена, но в ее реали­зации участвуют все уровни управления.

Обоснованию перспективы развития служит всесторонний эконо­мический анализ внутренней и внешней среды и фактического сос­тояния организации. Стратегическое планирование охватывает ряд проблем развития организации на перспективу. Среди них наиболее важными являются:

1) совершенствование организационной структуры;

2) закрепление сфер деятельности за менеджерами;

3) разработка и внедрение новых технологий и организационных систем;

4) совершенствование общих и конкретных функций управления;

5) совершенствование и расширение постоянно действующих связей с внешней средой и ряд других.

Целью стратегического плана является разработка такой програм­мы действий на будущее, которая дала бы возможность повысить эф­фективность организации во всех сферах ее деятельности. Стратеги­ческое планирование позволяет четко формулировать цели органи­зации, эффективно налаживать связи с внешней средой, распреде­лять ресурсы, привлекать работников, расширять производство, уве­личивая объемы продаж и проникая на новые рынки. В плане отра­жаются индивидуальные особенности организации, ее самобытность, отношения с другими системами, с работниками, с государством -все то, что создает лицо организации.

Являясь ориентиром на дальнюю перспективу, стратегический план одновременно должен быть приспособленным к внесению кор­ректив, связанных с постоянно меняющимися обстоятельствами внешней среды. Возможность переориентации стратегического пла­на — одно из условий его эффективного применения.

Стратегическое планирование обусловлено высокими темпами из­менения и увеличения потоков информации. Оно дает возможность прогнозировать будущее состояние организации на длительный пе­риод и служит основой для принятия решений менеджерами, снижа­ет риск ошибок, позволяет заблаговременного накапливать необхо­димую информацию.

135. Структура управления производством — это соподчиненность управ­ленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информацион­ными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.

Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их ха­рактера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Каждое структурное подразделение характеризу­ется количественными и качественными параметрами.

Деятельность структурных подразделений и исполнителей регла­ментируется специальными положениями, которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения — каждого ис­полнителя. При формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они мог­ли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды.

Существует предел числа структурных подразделений или работников, которые могут быть подчинены од­ному субъекту управления. На пути эффективного управления ста­новится информационный барьер, который определяет границы сложности объема экономических задач, доступных для решения при заданной структуре и технических средствах управления.

Для управления производством создается аппарат, в состав кото­рого входят различные категории сотрудников: руководители; специ­алисты и технические исполнители.

Структурное подразделение аппарата управления — это админи­стративно-обособленная его часть, которая выполняет одну, несколь­ко или множество функций управления. В зависимости от количест­ва их может выполнять одно или несколько структурных подразделе­ний, которые специализируются по данному виду функций. Несов­местимые по характеру деятельности функции возлагаются на отдель­ных работников.

Подструктурой аппарата управления производством понимается ко­личество, состав его подразделений, ступеней управления в единой вза­имосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на ней кроме структурных отражены и производственные подразделения и их взаимосвязь, то такая схема представляет собой организационную структуру предприятия. По горизонтали определяют количество звень­ев одного уровня, а по вертикали — количество ступеней (уровней) в их соподчиненности. К звеньям управления относятся руководители, управ­ляющие несколькими структурными подразделениями, сами структур­ные подразделения и отдельные специалисты, выполняющие определен­ные функции или часть этих функций. Ступени аппарата управления - это его уровни по горизонтали в их последовательном соподчинении сни­зу доверху. Первый (низовой) ступенью на предприятии является про­изводственный участок. Чем сложнее структура, тем больше ступеней управления. От объема работ зависит также квалификационно-должно­стной состав работников управления и их численность.

145. Представляя кадровый менеджмент как систему, можно определить, что процессы, которые она в себя включает, дифференцируются по трем блокам следующим образом.

Вход: подбор персонала, переговоры, заключение контрактов.

Процесс: обучение, повышение квалификации, тренировка, переаттестация, организация условий труда и отдыха, предотвращение и разрешение конфликтов, перевод, увольнение.

Выход: исполнение работы в заданные сроки, в нужном количестве и с необходимым качеством.

Основой системы управления кадрами являются как юридическое обеспечение (законодательные акты всех уровней, внутрифирменные документы - устав, коллективный договор, правила внутреннего распорядка, положения о подразделениях, должностные инструкции, организационная схема управления и т.д.), так и материальное и программное обеспечение.

Движущая сила этой системы - кадровая служба. Однако необходимо помнить, что любой менеджер несет на себе функцию управления кадрами как на уровне своего подразделения, так и на уровне предприятия в целом, участвуя в разработке и проведении кадровой политики.

137. Коммуникация - это процесс передачи и получения информации между двумя и более людьми.

Коммуникации делятся на две большие группы: между организа­цией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.

К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собою информационное взаимодействие с внешней средой. Сюда от­носятся средства массовой информации, потребители, надзор за ка­чеством продукции, органы государственного регулирования, поли­тические группы, комитеты, поставщики и т. п. Возникновение ком­муникаций внутри предприятия в виде собраний, обсуждений, теле­фонных переговоров, отчетов и т. д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.

В качестве коммуникаций для организации используются различ­ие формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и реклама. Соблюдение норм государственного регулирова­ния требует письменного оформления документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т. е. существует мно­жество способов коммуникаций.

Ко второй группе относятся коммуникации между уровнями управ­ления и подразделениями. В нее входят межуровневые коммуника­ции, между различными подразделениями, коммуникации руководи­тель — подчиненный, между руководителем и рабочей группой, не­формальные коммуникации.

В процессе управления осуществляются коммуникации по верти­кали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей пе­редается информация о принятых решениях, на высших уровнях (те­кущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих ис­полнителей.

Не менее важным являются коммуникации и по восходящей ли­нии. Предприятие не может функционировать без информации о хо­де производственного процесса. По восходящей передается инфор­мация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступле­нии сырья, выпуске продукции и т. д. Иногда возникает ситуация, ког­да решение вопроса на низовом уровне требует вмешательства руко­водителей высшего звена. И тогда информация по ступеням управле­ния снизу передается на самый высокий уровень.

Для координации задач и действий между множеством подразделе­ний организации требуется обмен информацией между ними. Поэто­му устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Так координируется деятельность рабочих групп по конт­ролю за издержками, распределению ресурсов, новым методам произ­водства, сбыту продукции. Руководители различных подразделений ин­формируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Кроме коор­динации действий горизонтальные коммуникации способствуют уста­новлению равноправных отношений между подразделениями, что по­ложительно сказывается на работе всей организации.

139. Менеджер — это человек, занимающий постоянную управленче­скую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирую­щей в рыночных условиях.

Термин "менеджер" может употребляться применительно:

- к администратору любого уровня управления, если администри­рование осуществляется современными методами;

- руководителю предприятия в целом или его подразделений (заво­да, отдела, цеха, участка);

- организатору конкретного вида работ;

- руководителю по отношению к подчиненным.

К менеджеру, в первую очередь, предъявляются требования высо­кого профессионализма и компетентности. В нем должны соединяться качества высококвалифицированного специалиста, обладающего тех­ническими и экономическими знаниями, и организатора производ­ства, выполняющего административные функции. В условиях пере­хода к рыночной экономике необходимо изменять взгляд на приро­ду, роль, сущность и значение труда руководителя. Сейчас на первое место выдвигаются самостоятельность, инициативность, предприим­чивость, творческое мышление, готовность к разумному риску.

Руководитель достигает цели совместной деятельности благодаря тому, что умножает свои физиче­ские и интеллектуальные силы за счет коллективных сил подчинен­ных. Это и есть задача руководителя любого управленческого уровня.

Влияние на подчиненных составляет основу руководства. Руково­дитель — это человек, который лично своим влиянием направляет под­чиненных на достижение целей организации. Его функциями явля­ются определение норм поведения подчиненных, удовлетворение в меру возможности их нужд и защита их интересов перед управляю­щими верхнего уровня.

Среди требований, предъявляемых к менеджеру, на первый план ставится умение управлять людьми. Поэтому он должен в совершен­стве знать своих прямых подчиненных, особенно их возможности вы­полнять порученное дело. Менеджер должен иметь гражданское му­жество избавиться от неспособных или нерадивых работников.

140. Под стилем руководства понимают устойчивую систему спосо­бов, приемов, методов воздействия руководителя на коллектив, в ко­торой проявляются и личные качества руководителя, и особенности коллектива.

В настоящее время выделяют три основных стиля руководства, которые имеют разные названия:

- директивный, авторитарный, автократический;

- демократический, коллегиальный;

- формальный, либеральный, анархический

При авторитарном стиле руководитель замыкает все связи на се­бя, а своим подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Он строго контролирует работу подчиненных, часто вмешивается в их действия, оставляя для сотрудников лишь небольшую возмож­ность для проявления самостоятельности и инициативы.

Необходимость в таком стиле руководства появляется там, где нет идеальной дисциплинированности и сознательности. Этот стиль руководства опирается на формальную структуру коллектива, на фиксированную систему прав и обязанностей работников. Руководи­тель при таком стиле перегружен, так как берет на себя решение во­просов, которые с успехом могли бы быть решены нижестоящими.

сотрудниками.

При демократическом стиле руководства к разработке и приня­тию решений широко привлекаются члены коллектива, наиболее полно используются коллективные формы обсуждения, согласования и контроля. Руководитель часть своих полномочий делегирует со­трудникам, сам решает наиболее сложные вопросы, а подчиненным предоставляет решение менее сложных вопросов.

Преимущество демократического стиля в том, что он создает бла­гоприятные условия для инициативы сотрудников.

Однако этот стиль руководства не может быть использован в си­туациях, когда нет времени для дискуссий и обсуждений, когда тре­буется быстрое единоличное решение.

Этот стиль руководства применяют те руководители, которые придают большое значение развитию личной деловой инициативы своих сотрудников. Работники бывают хорошо информированы о по­ложении дел как в своем коллективе, так и в организации в целом.

Формальный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. В этом случае руководитель выступает в роли посредника при осуществле­нии контактов между своим и другими коллективами, обеспечивает подчиненных информацией и материалами, необходимыми для вы­полнения работы.

Этот стиль руководства может использоваться в тех случаях, ко­гда цели ясны, а работа подчиненных имеет индивидуализированный творческий характер. Работники самостоятельно планируют свою деятельность, а руководитель выполняет роль контролера и стимуля­тора работы подчиненных. Этот стиль руководства может быть при­менен в научно-исследовательских институтах и вузах.

В условиях производства в зависимости от особенностей кол­лектива указанные стили руководства могут применяться в их соче­тании.

Методом управления называют способ, прием воздействия на от­дельные элементы производства, обеспечи­вающий планомерное и эффективное использование наличных ресур­сов при достижении конечной цели управления.

Разнообразие элементов производства и складывающейся обста­новки требуют применения целого арсенала методов управления.

Экономические методы управления обеспечивают воздействие на производство через стимулирование работников.

Социально-психологические методы призваны формировать у работников волю к труду, сознательное отношение к выполнению своих обязанностей, ответственность за порученное дело, инициативу в поиске новых возможностей улучшения работы. Эти методы способствуют созданию в коллективе нормальной психологической атмосферы.

Естественнонаучные методы предусматривают освоение дости­жений науки, техники и передового опыта, решение задач управле­ния производством с использованием экономико-математических ме­тодов и вычислительной техники, моделирование процессов, явле­ний, событий.

Организационные методы слагаются из распорядительных, дис­циплинарных, стабилизирующих воздействий при проектировании, строительстве и функционировании предприятий.

141. Каждый цикл менеджмента подчеркивает определенную управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера. Руководители, которые имеют все данные для таких конкретных ролей, образуют различные архетипы. 4 Первый архетип - лидер, второй - администратор, третий - плановик, четвертый - предприниматель.

Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) требование к руководителю. Отсюда происходит и определение управления как “обеспечение выполнения людьми определенных заданий”. Это, действительно, основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер - это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельности современной фирмы.

В контроле и экстраполяционном планировании акцент делается на эффективность и ее оценку, а не на личностные характеристики. Цикл контроля требуетуправляющего с административным складом характера, хорошо представляющего, что существенно для успешной деятельности фирмы. Это способность определить место сбоя и принять корректирующие меры. Не бросаясь в крайность полного игнорирования человеческой личности, управляющий-администратор все же не позволит, чтобы человеческие симпатии и антипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.

Управляющий- плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и направляя фирму на достижение поставленных целей.

Кроме специфических способностей, эти три архетипа должны обладать различными сочетаниями черт характера и талантов. Лидер - быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу. Администратор - быть предельно объективным и полагаться на факты и логику. Плановик - иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на будущее.

Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы, предприниматель ищет новые направления ее сегодняшней деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции.Плановик проецирует прошлое на будущее, предприниматель же творит будущее фирмы. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель - прирожденный экспериментатор и никакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы - предприниматель ставит новые и более сложные цели. Плановик склонен к типовым решениям и выбирает один из имеющихся вариантов - предприниматель стремится к решениям нестандартным и разрабатывает варианты сам.

142. Выбирая стиль руководства, любой управленец строит свое поведение на основе определенных положений, сложившихся мнений о своих подчиненных. В связи с этим полезны работы Дугласа МакГрегора, американского теоретика менеджмента, специалиста в области поâåäåí÷åñêèõ àñïåêòîâ óïðàâëåíèÿ. Его управленческие теории представляют собой две модели поведения руководителя, условно обозначенные им символами “X” и “Y”, основанные на различных моделях поведения подчиненных, на их потребностях.

Первая теория (“X”) соответствовала традиционному воззрению на проблемы социального управления, вторая (“Y”) изучала предпосылки интеграции индивидуальных и организационных целей в управленческом процессе, что рассматривалось им как основа управления нового типа.

Главные положения теории “X” являются предпосылками авторитарного стиля:

1. Обычному человеку присуще внутреннее неприятие труда, и он старается избежать его любым путем.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили и контролировали их.

3. Обыкновенному человеку свойственны лишь весьма незначительные амбиции, и главным образом он нуждается в защите.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Утверждения теории “Y”, которые отстаивал Д.МакГрегор, прямо противоположны и являются предпосылками для демократического стиля управления:

1. Затраты физических и интеллектуальных сил в труде столь же естественны, как в игре или даже в отдыхе. Если условия благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней.

2. Внешний контроль или угроза наказания не является единственным средством для достижения организационных целей.

3. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль при выполнении порученных задач.

4. Вознаграждение должно быть неотъемлемой функцией достижения искомых задач. (Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.)

5. Обычный человек при соответствующих условиях научается не только принимать на себя ответственность, но и искать ее.

6. Способность к оригинальному, творческому решению проблем встречается среди людей все чаще.

7. Интеллектуальный потенциал среднего человека в настоящих обстоятельствах индустриальной жизни используется лишь частично.

Центральный принцип, составляющий ось теории “Х”, т.е. традиционного подхода в управлении, состоит в руководстве и контроле посредством прямого применения власти, а человек является лишь инертным объектом властного воздействия. Напротив, краеугольный камень теории “Y” - интеграция, т.е. создание таких условий, при которых члены организации могли бы достичь своих индивидуальных целей через содействие коммерческому успеху предприятия.

В настоящее время получила распространение еще одна теория, автором которой является У.Оучи, американский исследователь в области организации производства утверждает, что “рабочие в большинстве своем трудолюбивы, ответственны, их нужно лишь поддерживать и поощрять”. Он установил, что есть определенная связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни, поэтому для хорошей постановки дела управления в любой компании необходима “абсолютно ясная ориентация на людей”. Теория Z, включает следующие положения:

1. Отказ от политики увольнений.

2. Участие и руководства, и работников в принятии решений, касающихся работы.

3. Программы служебной карьеры 6, предусматривающие ротацию 7 кадров по различным функциональным областям компании, а не продвижение только в одной, специализированной функциональной области.

4. Явная озабоченность и нацеленность на обеспечение благосостояния всех работников.

143,144 Персонал – личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиоíàëüíûì èëè ñëóæåáíûì ïðèçíàêàì. Понятие кадры включает основной (штатный) состав квалифицированных работников предприятий, государственных учреждений, общественных организаций. Отечественная экономика оперирует еще понятием “ несписочный состав ”, имея в виду работников, не состоящих в штате8 предприятия.

Для описания персонала предприятия используют различные аспекты классификации в зависимости от решаемых задач. Например, для описания предприятия или его подразделения используют показатель списочной численности, т.е. по штату и штатным расписаниям; для определения динамики рабочей силы и исчисления производительности труда, средней зарплаты используют среднесписочную численность за тот или иной период, рассчитываемую как средняя арифметическая величина.

Для ежедневного контроля используется показатель явочной численности.

Списочное или среднесписочное число работников дает лишь самое общее представление о динамике рабочей силы. Эти понятия не раскрывают движение внутри периода. Сопоставление же списочного числа работников на две даты со среднесписочным числом за данный период, ограниченный этими датами, дает представление об изменении численности работников. Исходя из этого необходимо учитывать число принятых и число уволенных работников за данный период. Это даст возможность характеризовать оборот рабочей силы, т.е. изменение численности работников как вследствие их приема на работу, так и в связи с их выбытием. В зависимости от этого различают: а) оборот по приему и б) оборот по выбытию, т.е. сколько человек принято (уволено) за отчетный период. Если численность на начало периода равна численности на конец периода, то за данный период не было движения рабочей силы, или оборот по приему был равен обороту по выбытию.

Для характеристики интенсивности оборота используется отношение оборота к среднесписочной численности за исследуемый период.

Различают оборот необходимый и текучесть.

Необходимый оборот рабочей силы включает прием в связи с расширением производства и увольнение по сокращению производства, вследствие прекращения сезонных работ, в результате перевода на другое предприятие, в связи с призывом в армию, с выходом на пенсию.

Текучесть рабочей силы - это оборот вследствие всех других причин: выбытие по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины. Текучесть рассчитывается как отношение числа работников, выбывших по вышеназванным причинам, к среднесписочной численности работников за исследуемый период.

Кроме названных показателей, персонал характеризует его структура как квалификационная, так и половозрастная. Для экономических расчетов применяется дифференциация персонала по категориям.

Кроме того, из общей численности персонала выделяют административно-управленческий персонал (АУП), т.е., по существу, всех менеджеров.

146. Управление персоналом - сложное направление управленческой деятельности, требующее разработки политики по крайней мере в пяти поднаправлениях: занятость, обучение, оплата труда, производственные отношения, охрана здоровья и благосостояние. Из-за необходимости решать все эти вопросы комплексно, экономя при этом средства, в менеджменте наметилась тенденция к организации кадровых служб взамен наших отечественных отделов кадров, занимавшихся традиционно лишь наймом, увольнением и переводом работников.

Планы в кадровой политике связаны с функцией мотивации. Кадровая политика направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение эффективности посредством создания лучших условий работы, улучшение отношений рабочих и руководства.

Существует ряд признанных принципов, составляющих основу кадровой политики. Среди них - демократизация управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству; знание отдельных людей и их потребностей; справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Исходными положениями политики в области кадров являются следующие:

- политика занятости - обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий труда, безопасности и возможностей для продвижения;

- политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли улучшить исполнение своих нынешних обязанностей и подготовиться к продвижению;

- политика оплаты труда - предоставление более высокой зарплаты, чем в других местных фирмах, в соответствии со структурой, определяемой способностями, опытом, ответственностью;

- политика производственных отношений - установление определенных процедур для решения трудовых проблем;

- политика благосостояния - обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей; социальные условия отдыха должны быть желанны для работников и взаимовыгодны для них и компании.

147. Человек испытывает нужду, когда он ощу­щает физиологически или психологически нехватку чего-либо. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести харак­тер конкретной потребности. Большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные, которые часто называют нуждами, и вторичные потребности, или просто потребности.

Первичные потребности являются по своей природе врожденны­ми, они заложены генетически. Это потребности в пище, воде, потреб­ности дышать, спать, потребности в общении.

Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются в соответствии с жизненным опытом. Среди них заметное место занимают социально-психологические потреб­ности. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности людей сильно различаются.

Потребности человека служат мотивом к действию, определяют мотивационное поведение человека. В связи с этим рассматривают побуждение, как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее опреде­ленную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, которая осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, Частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения, полученная при дости­жении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоции­руется с недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В сле­дующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее опробованным способом.

Существует множество разнообразных конкретных человеческих потребностей, целей, которые, по мнению разных людей, приводят к удовлетворению их потребностей, и типов поведения при достиже­нии этих целей, что ставит проблему мотивации через потребности.

Структура потребностей человека определяется его местом в со­циальной структуре, культурным укладом и приобретенным опытом. Поэтому для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь значения для других.

Вознаграждение — это то, что человек считает ценным для себя. Понятия ценности у людей разнятся, и оценка вознаграждения у них различна.

Внутреннее вознаграждение, — это то удовлетворение, которое приносит сама работа. Так, внутренним вознаграждением является чувство достижения результата, содержательности и значимости вы­полняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, — это тоже внутреннее вознаграждение. Наибо­лее простой способ внутреннего вознаграждения — создание соот­ветствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы слу­жебного престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты и отпуска.

148. Мотивация – состояние, побуждающее совершать действия, направленные на удовлетворение потребностей.

Для осуществления мотивации прежде всего необходимо опреде­лить потребности людей. А. Маслоу множество человеческих потреб­ностей разделил на пять групп по приоритетности их удовлетворения:

физиологические — вода, еда, жилище;

безопасность и уверенность в будущем. Защита от физических и физиологических опасностей и уверенность, что физиологи­ческие потребности будут удовлетворены в будущем;

социальные - социальное признание, взаимодействие, привя­занность и поддержка;

уважение - самоуважение, личные достижения, признание, ува­жение со стороны окружения;

самовыражение — реализация своих потенциальных возможно­стей.

Первые две группы — первичные потребности, остальные - вто­ричные, удовлетворить которые человек стремится после удовлетво­рения первичных. В общей массе людей, в основном, выдерживается приведенная последовательность потребностей, хотя в конкретных обстоятельствах какая-то из потребностей может доминировать.

Из теории Маслоу следует, что мотивация людей зависит от мно­жества их потребностей. С ростом материального благосостояния и стабильности в обществе на первый план выступают вторичные по­требности. Однако потребности людей меняются. Поэтому руково­дителю необходимо следить за способами мотивации в каждом конк­ретном случае.

Все же в условиях управления людьми следует исходить из того, что четкого разграничения потребностей не существует. Кроме того, руководитель должен учитывать индивидуальные качества людей Особенно следует учитывать прошлый опыт, который оказывает доминирующее влияние на потребности в настоящем.

Другой исследователь Д. МакКлелланд считал, что мотивация должна основываться на трех потребностях: власти, успехе, причастности. Эта теория в какой-то мере схожа с теорией Маслоу. Так, потреб­ность власти и успеха у Маслоу - это самовыражение и уважение. Потребность в причастности — это социальные потребности.

Еще одна модель мотивации была разработана Ф. Герцбергом. Он выделил два фактора процесса побуждения себя и других к дея­тельности: гигиенические факторы и мотивации. Гигиенические фак­торы - это факторы окружающей среды. Герцберг утверждал, что при отсутствии или при недостаточном наличии этих факторов возника­ет ощущение неудовлетворенности работой. Но если их достаточно, то они ни на что человека не воодушевляют. Человек к ним безразли­чен.

К мотивациям Герцберг относит успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответ­ственности, возможности творческого и делового роста. Их отсутствие не вызывает неудовлетворенности работой, но наличие побуждает к эффективной деятельности.

Анализируя все три теории, можно сделать вывод, что -примене­ние их в практике управления безусловно дает положительный резуль­тат в целом. Но все же следует внимательно относиться к отдельным группам, отдельным типам людей и использовать предложенные тео­ретические положения с учетом конкретных условий и конкретной ситуации.

Рассмотренные теории основаны на потребностях, удовлетворе­ние которых влияет на поведение людей. Существует еще три про­цессуальных теории, в которых мотивация рассматривается как про­цесс последовательных состояний. Это теория ожидания, теория спра­ведливости и модель Портера — Лоулера.

Теория ожидания основана на том, как конкретная личность оце­нивает возможность свершения ожидаемого события. По отношению мотивации к труду теория ожидания рассматривает процесс: "затра­ты труда - результаты — вознаграждение и удовлетворенность им". Мотивация будет эффективна только в том случае, когда на каждом этапе ожидание будет Положительным. Если человек недостаточно Удовлетворен вознаграждением, то мотивация будет ослаблена.

Теория справедливости основана на соизмерении вознаграждения ^с затраченными усилиями и соотношением этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу. Опыт показывает, что если сотрудники считают, что им недоплачива­ет - они начинают работать хуже. Если же считают, что им перепла­чивают, отношение к труду (как правило) не меняется. Поскольку у каждого работника потребности разные, то по-разному будет оцене­но и конкретное вознаграждение. До тех пор пока люди не будут считать себя справедливо вознагражденными, они будут стремиться к уменьшению интенсивности труда.

Элементы обеих процессуальных теорий объединяет теория моти­вации, разработанная Портером и Лоулером. Модель содержит пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с моделью результаты зависят от приложенных усилий, способностей работни­ка, индивидуальных особенностей и осознания своей роли. Степень уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкрет­ному уровню ценности, вознаграждения способствует приложению этих усилий. Модель ставит вознаграждение в зависимость от достиг­нутых результатов.

Модель построена на понятии "результативный труд ведет к удов­летворению" вопреки мнению большинства менеджеров, которые счи­тают, что "удовлетворение ведет к достижению высоких результатов".

Исследования последних лет подтвердили теорию Портера- Лоу-лера. Ценностью их модели является также то, что она показала эф­фективность объединения понятий "усилия", "способности", "ре­зультаты", "вознаграждение" и "восприятие" в единой взаимосвязан­ной системе.

149. Коммуникация - это процесс передачи и получения информации между двумя и более людьми.

Коммуникации делятся на две большие группы: между организа­цией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.

К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собою информационное взаимодействие с внешней средой. Сюда от­носятся средства массовой информации, потребители, надзор за ка­чеством продукции, органы государственного регулирования, поли­тические группы, комитеты, поставщики и т. п. Возникновение ком­муникаций внутри предприятия в виде собраний, обсуждений, теле­фонных переговоров, отчетов и т. д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.

В качестве коммуникаций для организации используются различ­ие формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и реклама. Соблюдение норм государственного регулирова­ния требует письменного оформления документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т. е. существует мно­жество способов коммуникаций.

Ко второй группе относятся коммуникации между уровнями управ­ления и подразделениями. В нее входят межуровневые коммуника­ции, между различными подразделениями, коммуникации руководи­тель — подчиненный, между руководителем и рабочей группой, не­формальные коммуникации.

В процессе управления осуществляются коммуникации по верти­кали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей пе­редается информация о принятых решениях, на высших уровнях (те­кущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих ис­полнителей.

Не менее важным являются коммуникации и по восходящей ли­нии. Предприятие не может функционировать без информации о хо­де производственного процесса. По восходящей передается инфор­мация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступле­нии сырья, выпуске продукции и т. д. Иногда возникает ситуация, ког­да решение вопроса на низовом уровне требует вмешательства руко­водителей высшего звена. И тогда информация по ступеням управле­ния снизу передается на самый высокий уровень.

Для координации задач и действий между множеством подразделе­ний организации требуется обмен информацией между ними. Поэто­му устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Так координируется деятельность рабочих групп по конт­ролю за издержками, распределению ресурсов, новым методам произ­водства, сбыту продукции. Руководители различных подразделений ин­формируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Кроме коор­динации действий горизонтальные коммуникации способствуют уста­новлению равноправных отношений между подразделениями, что по­ложительно сказывается на работе всей организации.

Результаты (эффект) коммуникации - это изменения в поведении получателя, которые происходят вследствие передачи сообщения. Существуют три основных типа результатов коммуникации:

1) изменения в знаниях получателя;

2) изменение установок получателя, т. е. изменение относительно устойчивых представлений индивида об объекте его действий. Другими словами, установка часто (хотя и не всегда) предопределяет действие, которое индивид может предпринять;

3) изменения явного поведения получателя сообщения, такого, как голосование, закупка товаров или своевременный приход на работу.

Эти три типа изменений обычно (но не всегда) происходят в указанной выше последовательности, т.е. изменение в знаниях обычно предшествует изменению установки, которое в свою очередь происходит раньше изменения явного поведения.

Для осуществления эффективной коммуникации необходимо на­личие следующих элементов и процессов:

- отправитель - сторона, посылающая обращение или инфор­мацию другой стороне;

- кодирование- процесс предоставления информации в симво­лической форме;

- обращение - набор символов, передаваемых отправителем;

- средства распространения информации - каналы коммуника­ции, по которым обращение передается от отправителя к полу­чателю (здесь следует отметить растущую сегодня популярность электронной коммуникации: телевидение, радио, раз­личные виды компьютерной связи и т.д.);

- расшифровка- процесс, в ходе которого получатель придает значение символам, переданным отправителем;

- получатель, получающий обращение, переданное другой сто­роной;

- ответная реакция - набор откликов получателя, возникших в результате контакта с обращением;

- обратная связь - часть ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя;

- помехи - появление в процессе коммуникации незапланиро­ванных вмешательств среды или искажений. В результате к получателю поступает обращение, отличное от того, что посылал отправитель.

Необходимая информация или сообщение передается по каналу передачи информации в устной, письменной или наглядной форме. Выбор формы зависит как от самой информации, так и от ее предна­значения.

136. Под объектом вообще понимается любое явление, предмет, на который направлена чья-нибудь деятельность, чьё-нибудь внимание. Управление есть деятельность по изменению состояния, т.е. в результате должен начаться, замедлиться, ускориться какой-то процесс, может измениться его направление, свойства объекта управления. Таким образом, можно говорить об управлении как о величине, характеризующейся численным значением и направлением. Следовательно, и управлять нужно только тем, что можно изменить. В связи с этим возникает вопрос классификации объектов управления на предприятии. В общем виде это могут быть предметы (например, машины, механизмы, люди), процессы (производство, реализация, документооборот, снабжение) и свойства (качество, издержки и т.п.).

С точки зрения объективно существующих направлений управленческая деятельность дифференцируется на кадровое, инновационное, финансовое, технологическое (производственное) менеджмент, маркетинг. Внутри каждого направления выделяются свои поднаправления.

В кадровом менеджменте объектами управления являются процессы найма, увольнения, обучения, аттестации (которые, в свою очередь, служат для управления квалификацией, а через нее – и производительностью), текучести рабочей силы.

Производственный менеджмент направлен на обеспечение ритмичного, бесперебойного выпуска качественной продукции (выполнения работ, оказания услуг). Объектами управления в финансовом менеджменте являются суммы, предполагаемые к инвестированию, собственные средства, заемные средства.

Инновационный менеджмент предполагает управление созданием новой техники, снятием с производства устаревших изделий и внедрением новинок, заменой технологий и оборудования. Маркетинг призван управлять продвижением продукции предприятия на рынки сбыта.

Особый аспект управления – это управление свойствами, в первую очередь таким комплексным свойством предприятия, каким является его потенциал.

138. Методы принятия управленческих решений:

Аналитические методы. Данные методы основаны на работе с набором аналитических зависимостей. Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений.

В деятельности организации имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер: зависимости между спросом и предложением, жизненного цикла продукции от времени, производительности труда, от квалификации персонала, стиля управления, от характера деятельности компании, качества управленческих решений (УР), от полноты и ценности информации и др. Основу этих методов составляют: теория вероятности, теория марковских процессов, теория массового обслуживания.

Статические методы. Методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статических материалов, как получены в результате реализации действий, так и выработанных искусственно, путем статического моделирования на ЭВМ. К этим методом относятся: последовательный анализ и метод статических испытаний.

Метод математического программирования. Этот метод позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности программы действия УР.

Работник, разрабатывающий решения, выводит, в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии целью, а также критерии. Компьютер на базе математических соотношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений.

Метод хорошо работает только при наличии четко сформулированной цели.

Матричный метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами. В зависимости от количества заинтересованных сторон, матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д.

Активизирующие методы имеют несколько вариантов реализации. К ним относиться методы психологической активации и методы подключения, новых интелектуальнных источников. К психологическим относятся: конференции идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Методы подключения основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. Это теоретико-игровой, метод наставничества, работа с консультантами.

Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания.

В основе метода мозговой атаки лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базовой для интуиции и источником неосознанного появления блестящих идей.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем.

Теоретико-игровой метод. Теоретико-игровой метод применяют при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени. Теоретико-игровой метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Эта система очень плодотворна, так как используется большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений. Метод позволяет корректировать модель системы управления после каждого сеанса проведения игры.

Экспертные методы применяются преимущественно в социальной и биологической системах, например, при консилиумах, конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой аранжировки, метод предпочтения, метод задания весомых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.

Метод простой аранжировки. Метод основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаков, например, вре