2015-03-27
22506
Стратегия — в широком смысле — видение будущего и способ его приближения; некое важное целеполагание на относительно длительный период времени. Стратегия развития — сформулированные способы проведения целенаправленных изменений в какой-либо сфере деятельности в определенные периоды. Стратегическое управление — в широком смысле — «управление будущим».
Стратегическое планирование — процесс управления развитием, выработки стратегии развития (в отличие от понимания планирования как одной из функций управления, стратегический план составляется с целью управления развитием, а оперативный — с целью управления функционированием). Кадровая стратегия — совокупность основных принципов, функций и методов деятельности по управлению кадрами/персоналом, применяемых в специфических условиях, в течение определенного времени для достижения заданной цели; процесс управления развитием организации специфическими способами кадровой работы.
1. Выработка кадровой стратегии включает следующие действия:
|
|
|
– планирование потребности в персонале по категориям с учетом внешних и внутренних факторов (стратегия развития, количество производимой продукции/услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.);
– анализ наличия необходимого персонала (фактический избыток или дефицит численности работников); рационализация численности, выбор вариантов высвобождения или привлечения персонала;
– определение качественной потребности в персонале (выявление профессионально- квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для реализации стратегии развития организации);
– оптимизация соотношения внутреннего (перемещения) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;
– определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников и выработка принципов и системы оплаты труда;
– планирование профессионального развития персонала и карьеры работников; обеспечение уровня квалификации работников, соответствующего их возможностям и производственной необходимости;
– определение принципов и форм оценки персонала;
– планирование затрат на персонал; определение потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения социальных гарантий и компенсаций работникам.
2. Кадровая и бизнес-стратегия компании по-разному связаны друг с другом (табл.).
| Вариант взаимосвязи | Характеристика |
| Кадровая стратегия зависит от бизнес-стратегии | Эффективная форма организации работы с персоналом, средство достижения бизнес-целей с учетом потребностей каждого работника и компании в целом. Дает возможность быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Можно не просто управлять имеющимися ресурсами, а обращаться к новым возможностям. |
| Бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии | У работодателя нет возможности найти мотивированный персонал с нужной квалификацией, а его развитие внутри организации требует времени, поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Основной ресурс — компетенции имеющихся сотрудников |
| Кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга | Человек рассматривается в качестве инструмента, его работа нуждается в оптимизации. Стиль управления персоналом — «нанять и уволить». Требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхностен. Недостаток квалификации компенсируется строгой дисциплинарной системой и надзором. Низкий уровень требований к сотрудникам не предполагает повышение их профессионального уровня. Важнейшим мотивирующим инструментом является оплата труда. |
| Кадровая стратегия и бизнес-стратегия взаимозависимы | Управление персоналом оказывает влияние на ведение бизнеса. Планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и т.п.); персонал и его качества расцениваются как потенциал компании. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо развивать, предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения, идентификацию сотрудников с компанией. |
3. Классификация кадровых стратегий в зависимости от отношений:
|
|
|
– сотрудников к организации, проявляющихся в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения;
– руководителей всех уровней управленияк персоналу, отраженных в принципах кадровой политики.
Выделяются следующие типы стратегий:
– потребительская. У сотрудника и организации отсутствуют общие цели и ценности, но имеют место интересы: у организации к работнику как «рабочей силе», а сотрудник использует возможности организации для удовлетворения своей потребности (в месте работы, зарплате и т.д.)
– партнерская. У сотрудника и организации цели и ценности согласованы, имеют место взаимовыгодные партнерские отношения, развитие сотрудника обеспечивается организацией, а, в свою очередь, сотрудник увеличивает свой вклад в ее деятельность.
– идентификационная стратегия. При данной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации и, наоборот, организация развивается, если развивается каждый сотрудник.
– деструктивная (негативный вариант стратегии). Сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие происходит независимо, может принимать деструктивный характер, когда сотрудник и организация подрывают репутацию друг друга.
Каждая стратегия находит свое отражение в показателях управления персоналом (табл.)
| Стратегия | Характеристики кадровой ситуации и организационного поведении персонала | Принципы кадровой политики | Специфика кадровых технологий | Особенности корпоративной культуры |
| Потребительская | Кризисная: высокая текучесть персонала по причине неудовлетворенности трудом при сохранении кадров пенсионного возраста. | «Люди разные нужны» «Незаменимых нет» | Основной функцией является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций | Отсутствие взаимной ответственности |
| Приток квалифицированных кадров снижен, имеет место скрытый отток, неполная занятость и низкие результаты труда | Максимальное использование работников на видах работ, которые не требуют внедрения инноваций | Планирование персонала носит стихийный характер Набор сотрудников производится по формальным критериям | Имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты | |
| Исполнительность, минимальная инициативность, имитационная (демонстрируемая) лояльность | Основой для мотивации является предоставление льгот. Вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями | Аттестация рабочих мест сотрудников и их оценка на соответствие занимаемой должности по формальным требованиям | Искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами. | |
| Предприимчивость поведения и активность, обусловленные стремлением к достижению собственных целей | Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми ресурсами и направлена на поддержание функционирования организации. | Планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны. | Утрата конкурентных преимуществ | |
| Партнерская | Относительная нестабильность: текучесть кадров связана с резкими изменениями в стратегии развития и кадровой политике | Избирательный и рациональный подход: поддержка усилий приверженных и творческих сотрудников | Мониторинг мотивационного и социально-психологического климата | Персонифицированность (гордимся отдельными сотрудниками и определенными достижениями) |
| Приток кадров носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Присутствуют элементы системы воспроизводства кадров. | Развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение результатов деятельности. | Отбор персонала на основе объективных критериев уровня компетентности | Ценность внедрения инноваций и интенсивное развитие. | |
| Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация) | Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. | Оценка и продвижение персонала на основе стремления к саморазвитию | Этичность делового взаимодействия. Имидж зависит от развития ситуации. | |
| Активное участие в профессиональной деятельности Нормативная и мотивированная лояльность, ответственность и организованность. Направленность деловой активности на достижение целей саморазвития. | Инвестиции осуществляются в программы развития перспективных сотрудников. Финансируются основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.) | Формирование кадрового резерва по отношению к отдельным должностям и сотрудникам. | Конкурентные преимуществасвязаны с повышением управляемости, реализацией бизнес-проектов, увеличением числа квалифицированного персонала, уверенности сотрудников в будущем, освоения новых услуг и технологий. | |
| Идентификационная | Стабильность, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. | Уважение и доверие, самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, | Делегирование полномочий и ответственности, долговременное планирование персонала, | Ценностная основа, высшей ценностью является качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). |
| Приток кадров упорядочен, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала | Вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников. | Отбор на основе ценностных ориентаций и личностного потенциала | Выражена взаимная социальная ответственность, клиент-центрированная позиция Высокие этические стандарты. | |
| Кадровый состав сбалансирован по всем показателям. Активная жизненная позиция, инициативность в реализации новых услуг и технологий, лояльность на уровне убеждений | Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. | Оценка с целью развития профессионально-важных качеств и на основе самооценки достижений. | Имидж организации и каждого сотрудника совпадает с репутацией. | |
| Направленность на достижение целей организации, эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности. | Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников являются приоритетом | Должностное продвижение на основе индивидуальных траекторий профессионального развития Практика замещения должностей из состава кадрового резерва. | Конкурентные преимущества состоят в максимальной гибкости в реагировании на условия окружающей среды, росте привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества деятельности. |
|
|
|
|
|
|
4. В становлении стратегического управления персоналом можно выделить четыре фазы:
1) Хаотическое реагирование в кадровой работе на постоянные изменения во внешней среде;
2) Стратегическое планирование в узком смысле: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка стратегий ответных кадровых действий (новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон кадрового состава);
3) Управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
4) Управление стратегическими задачами в реальном времени: разработка и реализация постоянно корректирующейся кадровой программы.
5. Выработка кадровой стратегии предполагает ответы на вопросы:
1) в каком состоянии сейчас находится организация и ее персонал?
2) в каком направлении должны быть произведены изменения в количественном и качественном составе персонала?
3) как, каким способом должны быть произведены эти изменения, чтобы выполнить будущие задачи?
Процесс стратегического планирования при выработке кадровой стратегии (рис.)
Делаем выводы
1. Стратегия управления персоналом основывается на общей стратегии развития организации. Выработка кадровой стратегии представляет собой поэтапный процесс.
2. Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. На практике наблюдается использование руководством отдельных элементов кадровой стратегии для адаптации к требованиям организации. При этом одна кадровая стратегия берется за основу.
3. Основным показателем эффективности кадровой стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации той или другой стратегии.
4. Стратегическое планирование принципиально отличается от традиционного подхода к планированию «от ресурсов».
5. Факторы, определяющие кадровую стратегию, могут действовать как благоприятно, создавая условия, так и выступать причинами неблагоприятного развития ситуации. Среди них выделяются внешние (состояние экономики и тенденции развития рынка труда, в том числе в регионе; правовое регулирование в сфере трудовых отношений, политические процессы, динамика развития общества в целом; динамика развития отрасли, кадровая стратегия конкурентов и т.д.) и внутренние ( стиль управления; тип и уровень развития организационной культуры; ресурсы организации и т.д.)
Задание 1. Восстановите правильную последовательность действий при разработке кадровой стратегии:
- планирование персонала;
- мониторинг персонала;
- оптимизация численности;
- определение принципов вознаграждения и системы оплаты труда;
- определение принципов и форм оценки персонала;
- планирование карьеры;
- обеспечение требуемой квалификации работников;
- определение затрат на персонал.
Задание 2. Используя схему процесса стратегического планирования (рис. п. 5), разработайте кадровую стратегию, направленную на улучшение качественных характеристик кадрового состава организации.
Задание 3. Определите для каждого выражения вариант взаимосвязи кадровой и бизнес-стратегии.
| Выражения | Варианты взаимосвязи кадровой и бизнес-стратегии |
| «стратегия новых возможностей» (воздействия) | |
| «стратегия зонтика» (действия) | |
| «стратегия «все равно» (бездействия) | |
| «стратегия развития» (взаимодействия) |
Задание 4. Изучитепримеры формулирования кадровых и бизнес-стратегий и приведите свои примеры:
| Примеры | Ваши примеры |
| 1. В течение двух лет повысить на 30% объемы реализации продукции на одного сотрудника за счет сокращения непроизводственных рабочих и обучения персонала новым технологиям работы. | |
| 2. К концу 2013 года обновить на 20% состав высшего звена руководителей организации за счет активного привлечения на должности руководителей в возрасте до 35 лет с высшим экономическим образованием и опытом работы в данной сфере деятельности. | |
| 3. В течение года обеспечить рост прибыли компании на 15% за счет замены команда руководителей среднего звена молодыми профессиональными менеджерами и создания системы оплаты труда по результатам. |
Задание 5. Используя приведенные графические элементы, создайте схемы, отображающие кадровые стратегии, основанные на взаимоотношениях.
 |
 Улыбнитесь! Питеру Друкеру принадлежит высказывание: «Будущее зарождается в прошлом, создается сегодня, но наступит только завтра. Самый лучший способ приблизить будущее — это творить его…» А известный экономист Джон Мейнард Кейнс говорил так: «Я живо интересуюсь будущим, поскольку планирую прожить там всю оставшуюся жизнь…». «Время — деньги» (иллюстрация альтернативных стратегий) Один человек собирается совершить путешествие из Москвы в Петербург. Он может 1. Поехать ночным поездом и прибыть в Петербург следующим утром; 2. Сесть в самолет и добраться до места назначения в тот же день; 3. Отправиться на теплоходе и оказаться в Петербурге через неделю; 4. Выйти из Москвы пешком и дойти до Питера через месяц. Как Вы думаете, что будет лежать в основе выбора этим человеком варианта действий? Сказочная стратегия Разработку кадровой стратегии организации можно сравнить с прокладкой курса по карте: обозначаем направления, пути, повороты, узловые точки. Но в реальности этот путь напоминает движение сказочного героя по незнакомой местности и остановки на развилках дорог, где точные указатели отсутствуют, зато есть предупреждения: «Направо пойдешь — голову сложишь, налево пойдешь — деньги утратишь, прямо пойдешь — коня потеряешь…» |
А как Вы относитесь к будущему? Как к мечте? К неизбежности? Или ожидаемой реальности? Напишите свое высказывание, отражающее Ваше отношение к будущему. Варианты стратегий и соответствующих типов работников  |
2.4. ВЗАИМОСВЯЗЬ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ, КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ
И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Зависимость между фазами развития организации, стратегией ведения бизнеса, кадровой политикой и реализацией функций управления персоналом на каждом уровне планирования. Предпринимательская стратегия — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на этапе рождения и интенсивного роста. Стратегия динамического роста — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на этапе динамичного развития.
Стратегия прибыльности — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на этапе стабильного развития. Ликвидационная стратегия — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на стадии спада при принятии решения о ликвидации организации Стратегия цикличности — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на стадии спада при принятии решения о выводе организации на новый цикл развития.
| Открытая кадровая политика | |||
| Тип стратегии | Уровень планирования | ||
| долгосрочный (стратегический) | среднесрочный (управленческий) | краткосрочный (оперативный) | |
| Предпринимательская | Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам. | Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работув организацию, проведениеконкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами. | Отбор менеджеров, специалистов под проекты |
| Динамического роста | Активная политика привлечения профессионалов. | Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев - формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов. | Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала. |
| Прибыльности | Разработка новых форм организации труда под новые технологии. | Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест. | Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости. |
| Круговорота | Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации. | Поиск перспективных специалистов. | Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи. |
| 2. Закрытая кадровая политика | ||||||
| Тип стратегии | Уровень планирования | |||||
| долгосрочный (стратегический) | среднесрочный (управленческий) | краткосрочный (оперативный) | ||||
| Предпринимательская | Создание собственных (фирменных) институтов. | Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии. | Привлечение друзей, родственников и знакомых. | |||
| Динамического роста | Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония). | Проведение внутрифир менных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет. | Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала. | |||
| Прибыльности | Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат. | Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ. | Создание ценности качества, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение. | |||
| Ликвидационная | Не рассматривается. | Проведение программ переподготовки. | Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников. | |||
| Круговорота | Создание "инновационных" отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов. | Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме. | Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации. | |||
3. Стратегия управления персоналом в условиях кризиса основана на полярных по своей направленности подходах
| Подход | Сущность | Стратегия |
| Технократический | Организация — механическая система, кризис вызван дисфункцией, для преодоления нужно заменять элементы, отлаживать работу управленческих механизмов | Реорганизация путем устранения структурных подразделений и работников, которые «не вписываются» в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации |
| Адаптивный | Организация — органическая система, кризисы носят естественный характер, обусловлены сменой фаз эволюции | Формирование и оптимизация кадрового потенциала предприятия. Поиск и привлечение работников с уникальными компетенциями. Развитие и приобретение персоналом опыта в условиях активных нововведений. |
4. Готовность коллектива к стратегическим изменениям обусловливается характером мотивации работников и уровнем их профессиональной компетентности.
Возможны четыре ситуации:
1. Работники организации хотят работать в новых условиях и могут – хорошо подготовлены для этого. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность.
2. Работники организации хотят работать в новых условиях, но не могут — недостаточно профессионально подготовлены для этого.
3. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но могут, поскольку хорошо подготовлены профессионально.
4. Работники организации не хотят работать в новых условиях и не могут в силу недостаточной подготовки.
5. Мобилизация кадрового потенциала кризисного предприятия проводится по этапам (рис.)
|
||
 |
||
 |
1. Стратегия развития организации показывает, каких результатов хотят достигнуть ее руководители в течение длительного периода времени.
2. Стратегия организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.
3. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации.
4. При открытой и закрытой кадровой политике кадровые стратегии имеют свою специфику и реализуются в системе управления персоналом различными способами.
5. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии организации.
Задание 1. Заполните таблицу
| Стратегия | Требуемые характеристики работников | Особенности реализации функций управления персоналом |
| Предпринимательская | ||
| Динамического роста | ||
| Прибыльности | ||
| Ликвидационная | ||
| Циклическая |
Задание 2. Определите этап жизнедеятельности, кадровую политику и бизнес-стратегию компании и предложите вариант кадровой стратегии. Разработайте план мероприятий по работе с персоналом в соответствии с предложенной стратегией.
 |
Задание 3. Определите этап жизнедеятельности, кадровую политику и бизнес-стратегию компании и предложите вариант кадровой стратегии. Разработайте план мероприятий по работе с персоналом в соответствии с предложенной стратегией.
 |
Задание 4. Определите этап жизнедеятельности, кадровую политику и бизнес-стратегию компании и предложите вариант кадровой стратегии. Разработайте план мероприятий по работе с персоналом в соответствии с предложенной стратегией.
 |
Задание 5. На двухфакторной модели с осями «мотивация — профессиональная компетентность» покажите варианты организационного поведения персонала в условиях стратегических изменений
Итак, прошлое представлялось нам весьма приблизительно. Зато будущее мы знали совершенно точно.
А. и Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу
Стратегия камикадзе — если не я, то никто.
Стратегия палача — если не я, то найдется кто-то другой
2.5. ФИНАНСОВОЕ И ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
Финансовое обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, связанный с бюджетированием управления персоналом. Информационно–технологическое обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, связанный с созданием и применением технологий сбора, обработки и анализа кадровой информации и проведением кадровых процедур. Организационное обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, представляющий собой организационные структуры и лиц, ответственных за реализацию кадровой политики и управления персоналом.
Нормативно-правовое обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, связанный с реализаций в деятельности государственных и локальных нормативных правовых актов. Ресурсы — запасы, источники, средства, обладающие свойствами ограниченности, стоимости, изнашиваемости, возобновления и т.д.; виды ресурсов — информационные, финансовые, материально-технические, временные, человеческие и др.
1. Ресурсное обеспечение реализации кадровой политики и управления персоналом включает следующие компоненты (рис.)
Организационное обеспечение — система менеджмента трех уровней: руководители высшего и среднего звена управления организацией, структурные подразделения и специалисты в сфере управления персоналом, наделенные компетентностью для решения кадровых вопросов, а также общественные объединения работников и их органы, вовлеченные в деятельность по управлению персоналом и реализации кадровой политики;
- Нормативно-правовое обеспечение — система государственных нормативных правовых актов (законов, указов, постановлений и т.п.), а также локальных нормативных актов, создающих правовую основу для управления персоналом;
- Информационно-технологическое обеспечение — система сбора и обработки кадровой информации, необходимой для принятия управленческих решений, а также система разработки и применения кадровых технологий планирования, отбора и высвобождения, адаптации, оценки, обучения и карьерного продвижения работников;
- Финансовое обеспечение включает в себя финансовые ресурсы и денежные средства, позволяющие приобрести материально-технические средства, предназначенные для организации управления персоналом.
2. Бюджет управления персоналом (табл.)
| Статья бюджета | Направления расходов |
| Содержание службы управления персоналом (кадровой службы) | Оплата труда специалистов службы кадров; затраты на материально-техническое оснащение деятельности и др. |
| Подбор и отбор нового персонала и высвобождение работников | Оплата услуг кадровых агентств и других сторонних организаций и специалистов; оплата за размещение информации о вакансиях и требованиях кандидатам в СМИ; оплата труда других задействованных специалистов и др. |
| Обучение персонала, проведение оценочных технологий и процедур | Оплата услуг сторонних организаций или специалистов, проводящих обучение, оценку затраты на оплату командировочных расходов (при организации обучения вне места работы и жительства), затраты, возникающие в связи с отвлечением работника от выполнения своих обязанностей в период обучения (оплата заменяющего работника или простой на рабочем месте) и др. |
| Улучшение условий и охрана труда | Затраты на материально-техническое оснащение и модернизацию рабочих мест: приобретение нового оборудования, его установка, монтаж, приобретение вспомогательных материалов |
| Оплата труда персонала | Фонд оплаты труда в соответствии со штатным расписанием, другие предусмотренные выплаты |
3. Информационно-технологическое обеспечение управления персоналом
 |
4. Оценка эффективности управления персоналом
 |
 |
||||
|
|||||
5. Критерии эффективности руководства
1. Управление персоналом, являясь междисциплинарной деятельностью, требует интегрирования различных областей знаний — правовых, экономических, психологических, социологических, педагогических и др.
2. Экономический аспект управления персоналом представляет собой часть финансового управления организации, связанный с оптимизацией инвестиций или затрат (в зависимости от позиции) на формирование, использование и развитие кадрового потенциала организации. Реализация данных функций происходит, как правило, в рамках определенных финансовых возможностей и ограничений, существующих в организации.
3. Бюджетирование затрат на персонал позволяет специалистам по кадровой работе строить свою деятельность планомерно даже в условиях финансовых ограничений. Не смотря на единую методологию, системы внутреннего бюджетирования в организациях различаются, существенно зависят от приоритетов в кадровой политике, установленной системы оплаты труда и др. факторов
4. Современные информационные системы могут применяться в основных функциональных областях деятельности по управлению персоналом и позволяют добиться снижения трудоемкости и повышения эффективности кадровой работы. Использование современных информационных систем в деятельности по управлению персоналом создает ряд преимуществ по сравнению с традиционным подходом к организации работы кадровых служб.
5. Оценка эффективности системы управления персоналом может проводиться в форме как самооценки, так и внешней оценки методом экспертного анализа и кадрового аудита. оценка системы управления персоналом включает оценку деятельности служб персонала (кадровых служб), руководителей различного уровня, общественных органов. результаты оценки эффективности управления персоналом служат индикаторами существующих в организации проблем работы с персоналом.
Задание 1. Приведите примеры всех видов ресурсов, необходимых для выполнения функций при управлении персоналом.
Задание 2. Установите правильную последовательность действий при внедрении информационной системы в управление персоналом:
- обеспечение готовности организации (руководства, специалистов, процессов) к информатизации управления персоналом
- выбор (или создание) программного продукта для информационной системы
- выделение финансирования на внедрение информационной системы;
- обучение пользователей работе с компьютерной системой;
- оснащение программно-аппаратной базы ИТ;
- передача кадровой службе полномочий по внедрению информационной системы
- обеспечение технологического сопровождения и поддержки информационной системы
Задание 3. Выступите экспертомв оценке деятельности службы персонала Вашей организации (места практики, организации Ваших близких). Заполните анкету.
Задание 4. Узнайте, применяется ли в кадровой работе организации (месте Вашей работы или кого-то из Ваших близких, месте практики) информационная система. Какие возможности дает ее применение?
Задание 5. Приведите примеры методов, с помощью которых можно оценить качество руководства (см. п.5)
Пирамидка как символ профессиональной деятельности
Междисциплинарный характер деятельности по управлению персоналом, на наш взгляд, отлично иллюстрирует пирамидка. Каждая ее грань отображает научную отрасль, закономерности которой лежат в основе теории и практики управления персоналом.
Представьте себе, что на самой-самой вершине пирамидки стоит менеджер по персоналу. Для того чтобы удержаться, ему придется одной ногой встать на какую-то грань. Кто-то выберет экономику труда, кто-то социологию или психологию управления, или трудовое право. Такая опора символизирует те профессиональные взгляды, установки, позицию, на которые менеджер будет опираться в своей деятельности.
Раскрасьте грани пирамидки разными цветами, ассоциирующимися у Вас с той или другой научной отраслью. Нарисуйте на вершине менеджера по персоналу. На какую грань он у Вас встанет?
 |
Формирование системы управления персоналом можно представить как возведение здания:
- фундамент и цокольный этаж, придающие вид всему зданию, — кадровая политика и кадровая стратегия
- поэтажные блоки — функции управления персоналом,
- между ними кирпичи — кадровые технологии и методы управления персоналом,
- цемент, скрепляющий все здание, — организационная культура,
- крыша — социально-психологический климат в организации.
Такая аналогия позволяет представить систему управления персоналом по-разному:
– как красивый и прочный дом, в котором всем удобно жить;
– как здание, красиво украшенное снаружи, но пустое внутри;
– как старый и ветхий дом, нуждающийся в ремонте;
– как дом, местами недостроенный и не обжитой…
Вообразите, что Вы строите систему управления персоналом в организации и раскрасьте дом, как Вы себе ее представляете.
